【ZhaoWu分享】
简陋的提款机是服务设计革命的亮点之一。自动取款机创造了银行历史上的尖峰时刻，这时，客户可以直接与技术互动，不用银行员工参与其中。IDEO设计公司的首席执行官蒂姆·布朗是设计思想领域的顶尖专家，他认为：“之前，服务传递都是在人与人之间进行的，不只在银行业，几乎每个领域都是如此。那时技术并没有应用在客户体验中，而是用在了办公室里。” 当然，以前有自动点唱机和自动售货机。但是现在，服务行业的人第一次认为“用户界面”需要精心设计，就像一个世纪前的实业家认识到产品必须要精心设计一样。布朗说：“以前，服务行业的人一想到设计，想到的就是建筑设计（设计办公室或分支机构的人），他们想的是平面设计，仅此而已。”
到处都开始弹出用户界面，所有这些界面都需要设计。很多界面以往的设计令人抓狂，现在的设计仍然令人抓狂。（“请仔细听好，我们的选择菜单已经改了。”）但是，在电子高速路上，马克·安德烈森1993年推出的马赛克网络浏览器（Mosaic Web browser）用一个吸引人的设计颠覆了难懂的传统交互界面，互联网因此得以蓬勃发展。在高速路上，加油站不再使用人工服务；因为汽车和轮胎质量越来越可靠，人们也不再关注修理店，却增加了便利店。在英国，布朗将与壳牌合作设计自助式加油泵，重新考虑加油站的布局、流量及非常节省的运作模式。
然后就是IBM（国际商业机器公司）。在20世纪七八十年代，这个“蓝色巨人”一直是自动取款机行业的一大玩家，开发了用于支付和跟踪支付所必需的软件和数字管道系统。1990年，IBM将业务割让给迪堡公司（Diebold）和NCR公司（客户关系管理技术供应商）。十多年后，IBM拿出35亿美元收购了普华永道拥有3万名员工的咨询业务。
当时，会计师事务所受到监管压力，要求其裁掉咨询部门。此前，安达信会计师事务所因安然公司破产丑闻而倒闭，其他事务所也受到震动。在几大事务所中，只有德勤拒绝裁减。之后，普华永道和其他事务所又重建了咨询业务。
2003年，随着普华永道的加入，IBM的全球服务业务占公司890亿美元销售额的近一半（48%），硬件收入只占不到1/3（软件和金融业务构成其余部分）。
然而，IBM的研究预算中的服务预算为零，85%的预算都用在了硬件上。对时任研究主管保罗·霍恩来说，这既是一个官僚主义问题（他们担心自己的预算会削减一半），同时也是一个科学机遇：创立服务科学，就像IBM在二战后发明了计算机科学那样。有了严肃的研究承诺，IBM就可以赋予自己快速增长的服务部门一直缺少的严谨和洞察力，并从科学和经济学的角度加深对服务的理解。
2004年，在罗伯特·莫里斯和吉姆·斯波赫勒的领导下，IBM服务科学研究中心在加利福尼亚州阿尔马登高耸入云的山麓丘陵中开张，这个地方曾经是磁盘驱动器研究人员的所在地（IBM已经退出这一领域）。IBM招聘了一些服务营销和服务运营方面的专门人才、学术专家，以及设计师（大部分在欧洲，主要致力于解决小范围内有限的一些问题），但是适合IBM对多学科思维需求的人几乎一个也没找到。
IBM的声望（5名员工获得过诺贝尔奖）、资金（该公司向数十所大学提供资金，资助服务科学研究）和求贤若渴的姿态，成为服务研究最大的推动力，促成了服务设计这门管理学科。当然，公司本身也认为服务科学很重要：在公司2011年举行的百年庆典中，“服务科学的发明”入选公司100个“进步标志”。
IBM的“智慧星球”宏伟愿景是服务科学的直接产物；其智能建筑物、智能城市、智能医疗保健系统等，都是大规模服务设计的典范。斯波赫勒在阿尔马登担任服务研究主管，在他担任主管的6年中，投资回报率增长了8倍，这一成就源于他专注于以下三件事。
服务效能：少投入多产出是每个公司和经济体的命脉，但提高服务生产率异常困难。理发师和律师的工作效率并没比前两代人高多少；酒店可以通过增加客房的入住率兴旺起来，但是每个客房每晚也只能出租一次。（当然，也有旅馆在12小时内不止一次出租自己的房间，但与这类酒店相关的服务不在本书讨论范围内。）在许多服务中，例如警务服务，甚至难以衡量生产率。IBM发现，可以利用技术和服务设计来跟踪服务，提高服务生产率。这种方式前所未有，尤其是使用自动化方式（成本低）代替人工劳动（成本高）来处理信息。
服务质量：罗伯特·莫里斯抱怨IBM的“服务质量通常都很糟糕”，大多数人也都这么认为。有些服务质量问题可以直截了当地解决，比如使用条形码行李标签和自动扫描，大大降低了航空公司丢失或损坏行李的比率。但服务也对质量提出了特殊的挑战。IBM面临的一个大问题是软件开发。软件设计正在从“瀑布开发模型”转变为“敏捷开发模型”。在前者，设计团队某种程度上是在离线构建软件，在项目开始时收集规范，然后进行编码，并且交付他们的工作成果。他们希望一切可以就此结束，但是从来没有如愿过。
“敏捷软件开发”原则首次发表于2001年， 它要求设计团队与客户持续协作——共同设计软件，并在项目的进行中传递代码给客户，并根据反馈逐步调整。莫里斯说：“事实上，你希望让顾客和你坐在一起。”这在那时是一个很激进的想法。质量外延总在持续向外推进，像教育和卫生保健这些行业的服务质量已经变得非常复杂，难以衡量，而且责任难分。
服务创新：尽管我们在产品和技术方面有所创新，但还没有产生大规模的服务创新。在阿尔马登服务科学研究中心开张前一年，哈佛商学院教授斯蒂芬·托姆克写道：“我们掌握了经过充分检验的科学方法，可以用来开发产品、改善产品，这些方法可以追溯到托马斯·爱迪生的工业实验室，但其中许多方法似乎并不适合服务行业。一些公司想在服务方面有所突破，但它们的努力往往不太正规、毫无章法。” 在实验室条件下，很难对服务（无形、实时创建、为客户量身定做）进行研究，而对实时支付真金白银的活生生的客户进行试验是要冒风险的。
服务效能、服务质量和服务创新是服务的日常工作，也是改善服务的动力。服务的方方面面（服务本身以及服务过程中的每个步骤）都可以拿来做个相同的测试：我们能够更有效率地执行吗？我们能做得更好吗？我们可以换个方式做吗？这些问题的力量不可低估。服务研究中心成立后的三年内，IBM的服务税前利润率是之前的两倍多，从6.7%提高到14.1%。
