【专业论点:员工调薪，如何营造公平感？

       公司上半年业绩大涨，老板愿意拿出一部分收益用来激励员工，HR与各位高管一起拟定的调薪方案也已基本确定，根据大家的绩效表现，公司每位员工的薪酬都有5%-15%左右的普调。

       想问问各位老师，HR在宣布调薪方案时（不会告知每位员工的具体加薪幅度），可以做哪些动作，让员工认为本次加薪是公平的，并能发挥最大的激励性？】

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     【摘要：本文第一部分从双因素理论出发，阐明了薪水是属于保健因素、调薪无法起到激励作用的观点，并且进一步说明只有激励因素具有激励作用，为了更好的起到激励作用应该使用恰当的激励措施方可起到激励作用；本文第二部分分享了题主所在公司此次薪酬激励如何进行的两种思路，供题主参考。】

        一、激励措施莫弄错：

       敲黑板、划重点，题主题干中关键词“薪酬”、“激励”，看到这里，各位看官头脑中应该直接就浮现出与之相关且前一阶段我反复强调过的理论基础——“双因素理论”。如果各位看官没看我之前相关文章也没关系，在本文第一部分，我会把“双因素理论”的相关要点回顾一下。

       为什么要回顾双因素理论呢？涉及到组织内激励的相关措施，理论基础跟双因素理论密切相关，目测题主对双因素理论及如何正确应用不甚了解，所以在本文的开始，我要对双因素理论予以回顾，以免题主跟贵司的各位高管用错了激励措施而不自知。

        双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。

       激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。

        激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。

       保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足。

       显然，通过双因素理论表述可知，薪酬中的工资属于保健因素，如果薪酬部分得到满足，也只能消除员工的不满情绪，维持原有工作效率，但不能激励员工更积极的行为——也就是说，加薪不能提升员工的工作效率。显然，题主及贵司的高管们的“5%-15%左右的普调”是不具备激励作用的——即，题主和贵司的高管采取了错误的激励措施。

      那什么因素可以对员工产生激励呢？那就是激励因素，激励因素的改善能极大地激发员工工作热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会引发不满。那薪资部分中与业绩相关的非固定部分都可以看做是激励因素，题主及贵司高管想要通过薪酬的再分配达到激励团队的目的可以在这个方面做文章。

       Tips1：通过双因素理论可知，工资属于保健因素，加薪起不到激励员工、提升组织绩效的目的，要想真正起到激励员工、提升组织绩效的目的，题主及贵司高管那就要在薪资部分中与业绩相关的非固定部分做文章——因为这一部分可以看做是激励因素。

        二、激励方案有举措：

        既然本文的第一部分涉及到了固定薪酬和可变薪酬，那不妨我再多分享一下关于薪酬体系建设方面的相关知识：全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，从结构上讲，货币性薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年终奖（13薪、14薪等）、福利津贴等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬体系，比如说个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。

       不知道题主所在公司的薪酬体系是如何设计的，货币性薪酬体系是不是也分了固定薪酬、可变薪酬两部分。如果有固定薪酬、可变薪酬的设计，从第一部分可知，固定薪酬可以被看作是保健因素、可变薪酬可以看做是激励因素。

        那此次激励方案不妨按照如下思路进行——激励方案建议要跟贵司的绩效考核结果应用相结合。

        人力资源各模块的工作“打断骨头连着筋”，人力资源各模块的实际工作目标有且只有一个，那就是帮助组织提升组织绩效——因此建议贵司的此次《激励方案》要跟贵司的 绩效考核结果应用相结合，可以有以下几种可能的调整方式：
        方案一，按照“奖勤罚懒”、“多劳多得、不劳不得”的原则，根据绩效考核结果，对员工进行一次性奖金发放。

         此方案，全员固定薪酬部分不动，仅仅根据绩效考核结果进行奖金发放，“奖勤罚懒”、“多劳多得、不劳不得”——体现内部的相对公平性。

         方案二，全员固薪普调统一比例，另外根据绩效考核结果对绩效优异的员工进行一次性奖金发放。

         此方案，全员固定薪酬部分统一上调一定比例，比如5%，另外就是对部分绩效考核优秀的员工进行奖金奖励，绩效达不到优秀标准的，不参与奖金发放——这种方案是薪酬普调+核心团队奖金激励。

          方案一和方案二各有利弊，题主跟贵司高管可以在算大帐及核心团队留用方面综合考虑之下来进行选择使用。

       根据双因素理论可知，真正能对员工起到激励作用的并不是加薪——因为薪水只能是保健因素，薪水不高只能引发员工的不满，但是，该发给员工的奖金不发或者在设计中干脆没有，那就相当于管理者手里少了重要的“一张牌”。

         我们公司怎么做呢？我们公司薪酬方面不进行普调，我们公司很实际——公司当年盈利达到触发点，根据绩效考核结果就给员工发N个月的年终奖（不是佣金，年终奖只跟当年公司盈利情况有关，最多的一次发了6个月的年终奖）——当然，公司盈利情况不好的情况，那就只有一个月，或者不发。这样做的好处就是把灵活度留给了公司，也达到了留人的目的，且不用签《劳动合同补充协议》——因为薪水不变。

        Tips2：建议题主多考虑一下用奖金激励员工的方式，毕竟调薪调上去，成本加上去，再降下来可是不容易了，奖金发放虽然对第二年七月份的社保、公积金基数有影响，但是毕竟影响有限，灵活度还是在公司这边。

        Tips3：可能题主看到我的分享会十分不快——毕竟我指出来题主跟贵司高管的激励措施有问题——但是，不快是暂时的，把实情做对、有效激励员工、好钢用在刀刃上才是正解，题主爱听不爱听，不是我关注的重点，我关注的重点是——不被题主的诉求带歪（如何发布调薪比例才能兼顾内部公平），把正解思路给到题主，不误导