第一个致命陷阱是忽略员工的个人利益。阮芳认为，当员工的个人利益和企业的集体利益不一致的时候，员工往往只会顾及个人利益。比如，一家公司想更准确地预测销售量，就给生产部门和销售部门制定了各种计划，但是却没有效果。为什么会这样呢？因为在公司里，销售部门更接近市场和消费者，所以负责预测新产品的销售量，而生产部门呢，就根据这个预测，生产相应数量的产品。但这个过程里会有一个矛盾，销售部门如果能超指标完成任务，就能拿到丰厚的奖金，为了这笔奖金，他们就会把产品的预期销售量定得比较低。可这样一来，就总发生缺货的情况。一旦缺货，承担责任的是生产部门。久而久之，生产部门为了解决缺货问题，就会超预期完成生产任务。最后导致产品积压，生产成本和库存成本全都升高了。所以阮芳说，想让员工的行为符合公司的集体利益，需要把支持变革的理由从之前的“为集体谋利”，转变到帮员工实现个人的成功上。
第二个致命陷阱是，基层领导团队没有充分地参与变革。阮芳举了一家大型银行的例子。这家银行发现，有些获得贷款的客户存在信用问题，高层管理人员立即组织一线员工开会，希望他们能更谨慎一些。之后呢，银行还成立了专门的项目办公室，改进了激励机制，可是这些方法都没解决问题。一年后，信用有问题的借款人还是非常多。
阮芳认为，在这个过程中，高层管理人员的错误就是架空了基层领导团队，直接管理了一线员工。的确，一线员工是解决问题的最终实施者，但一线员工会更在意直属领导的意见。因为他们的业绩考评、工资、奖金等等很多方面，几乎都是由直属领导决定的。阮芳说，根据波士顿咨询公司的经验，想要跟进变革的项目，一般需要70%甚至更多的基层领导参与。公司可以在项目初期，给基层领导团队更多的权利，让他们更有主人翁意识，也就更愿意推进项目的进行。这些基层领导比其他人更了解自己的团队，变革才会达到事半功倍的效果。
第三个致命陷阱是，没给项目管理团队足够的“力量”。阮芳说，如果负责变革项目的团队和其他各个部门不是上下属的关系，也没有其他利益关系，就会出现力量不足的问题，得不到各个部门的配合，所以项目进展得才特别艰难。阮芳建议说，可以让经验丰富的领导加入项目组，显示项目组的重要地位、强调变革的关键性，同时，公司可以给项目团队足够的资源和预算支持，这些都是“力量”的表现。
第四个致命陷阱是，公司设定了目标之后就放手不管，把权利完全交给下面的负责人。阮芳说，这种做法有三个缺点：首先，下层管理者会重点关注年度目标的实现，采取一些急功近利的行动。比如为了削减成本，就限制员工出差或者推迟招聘。这些方法对成本的控制会有立竿见影的效果，但实际上却损害了公司的长期利益。其次，各部门主管只会盯住自己部门的指标，遇到问题也只会在部门内部寻找解决方案，而不是去找有没有跨部门、能满足集体利益的方法。
最后一个缺点，高层管理者如果不了解各个部门的工作，就不能及时发现是不是有些行为是不可持续的、是错误的。而且就算管理者发现了问题，想要进入部门内部解决问题时，部门主管还会因为不习惯而产生抵触情绪，甚至会觉得高层管理者不信任自己的能力。所以阮芳说，企业管理者不仅要制定变革的整体计划和目标，还要进行监督，适当地参与进来。
