执行力是企业的核心竞争力，主要体现在达成企业战略规划和目标的能力。
你目前所在组织的执行力是否高效，可以通过回答如下几个问题来进行确认：
1、你是否清晰知道自己的工作职责和目标？
2、你的工作内容是经常变化还是阶段性变更？变更是否随意？是否需要被动等待工作？
3、你是否清楚你的年度、季度和月度的工作内容及指标？
4、你是否清楚你所做工作对部门/企业的意义？
5、你是否经常被一些其他事情所干扰？
6、你是否知道自己的工作产出内容及服务对象？有没有衡量标准？
7、你的组织核心人员是用来攻坚的还是收拾烂摊子的？
如果以上七个问题你的回答不是肯定和确定的话，那么，你的组织执行力是存在改进空间的。接下来的几篇文章将会和大家分享一下如何通过科学有效的方式提升团队执行力的问题。
在进行策略落实之前，首先要做的事情是进行部门工作职责定义，明确各部门/团队的工作范围、主要工作任务、服务对象、部门输出的工作成果及验收方式。
部门的功能职责是承接整个公司策略进行展开的，内容看似简单，但是细化和明确对于实际执行非常重要。
1、工作范围
工作范围用于明确部门/团队的工作职责，公司可以根据自身情况进行部门/团队的划分和组建，常见的部门职责划分方式如下：
部门划分是服务于公司战略的，每年根据公司整体策略的不同，应有部分调整，常见的是市场销售部门的调整比较多，主要涉及到整体营销策略的变化，但是，对于产品和研发的调整也应当进行充分考虑，避免出现能力和薪水上涨，但是工作职责和内容不变的情况。
将最强的人拉出去打最关键的战役，一定不要让最强的人去收拾不必要的烂摊子。
部门工作范围划分一定要明确责、权、利，明确部门的工作职责、权利和最终的收益。尽可能避免出现职责交叉、利益捆绑、权利不清的情况，将范围划分在一个部门内部可以自行完成交付内容并进行验收和考核，从而有效避免部门间的扯皮、推诿，以提升团队执行力。
举个例子，国内大多数公司都采用的是矩阵式组织结构，通常会将产品和研发分为两个不同的部门，考核方式可能都是针对最终产品的使用数据进行考核（也有分别考核或者交叉考核的情况），如果所有人的能力都很强或者人数少的时候，没有任何问题，但是，一旦出现能力不一致的时候或者考核制定得不得当的时候，就会产生彼此埋怨、扯皮的问题，产品抱怨研发效率和能力，研发抱怨产品规划随意、变更多。
此处，推荐两种处理方式：一种是分别制定考核指标，独立进行考核，如产品考核变更次数、需求和交互设计质量、产品立项成功率（销售量、用户增长率和预期的比较）等，研发考核交互和需求实现量（如由于技术能力不足无法实现等）、交互产品质量（上线Bug数量）、研发效率（同类型功能开发时间）等，彼此独立，互不干扰；另外一种是产品项目考核，将关键产品研发和产品人员成立独立项目组，共同对项目结果负责。
2、工作任务
划分好工作范围以后，就要明确年度工作任务。此处的任务指的是大的任务方向，主要是对上述工作范围的展开，与公司整体策略对应（但不必细化，细化是下一章的工作）。
工作范围确定清楚责权利，工作任务则需要确认清楚流程，包括任务来源、输入内容、任务执行过程和任务交付。
任何部门/个人都不会独立存在，均需要确定清楚输入内容、处理方式、输出成果。在此处不需要明确具体流程的内容，但要明确是否需要制定流程，大体机制如何等。
3、服务客户
确认清楚部门要服务的客户是谁，服务提供的形式是什么。
我们一般很少会将内部其他关联部门作为自己服务的对象，其实对于很多时候来讲，内部部门之间的服务质量和效率是体现自身部门能力最重要的参考依据。
对于很多公司来讲，提供服务的部门像大爷一样，每次找别人办点事情，都需要求爷爷告奶奶（多见于大公司，创业公司相对好一些，但是重点要看部门的领导）。
出现这种情况主要有两点原因：1、流程定义不清晰，存在未明确的流程制定；2、考核机制不合理，对服务部门考核指标和方式不正确。
4、工作成果
每一个流程的输出项均是一个阶段工作成果，工作成果应以文档、可执行的产品、标准化的服务、代码等予以呈现，同时，每一项成果均应当具备相应的验收标准，只有在相应验收标准完善的前提下，才能校验一项工作最终的成果是否满足要求。
对于工作成果的定义、管理和检验是日常管理工作的重点。每一个部门/团队均应当将日常工作中的工作成果纳入到整体组织过程资产进行管理和维护。
只有将所有工作成果进行验收和检验，组织执行能力才能够更有效。
最后，给大家提供一份部门功能职责展开表供参考：
最终部门职责划分清楚以后，要进行组织架构展开，确定各项工作具体需要多少人，小团队要如何划分，以组织结构图的形式附到部门工作职责表中。
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