这是从策略到执行的第二部分，在划分清楚部门职责后，就要将策略分配到具体部门，各部门承接公司整体策略的事项，并要将策略进行展开。
这次先上表格，我们围绕表格进行内容展开：
在这个表中，主要包含三部分内容：部门工作、工作量化指标和部门工作的分解。
1、部门工作
部门工作就是对公司整体策略的继承，将部门对应的待执行事项进行承接，一般会包括如下几部分内容：
从部门工作分类表中可以看到，无论部门类型是什么样的，一定要将常规工作和突破性工作分开。
常规性工作是已经标准化、流程化的工作，其中的考核指标主要是在维持当前情况的前提下，不要出错，要保证质量（产品、生产、服务、响应等）、重视流程执行。常规性工作的突破性要求可以是相应的算法改进、成本降低、流程完善等。常规性工作一般适用于人才培养和储备。
突破性工作是公司整体战略承接的重点工作，关系公司成长和发展的重担，在目标达成的前提下，可以考虑在流程、预算、人力等方面进行倾斜和侧重，以给予更多的自由度，将最好的资源放在突破性工作上是企业成长的动力。
此外，还有两项工作内容是必选内容：流程与制度建设、组织能力建设。
流程与制度建设是团队执行力和执行质量的保证，此处包含对流程的优化和改进内容。流程与制度建设的主要目的是通过共识的手段和步骤，使工作开展有序、有效，同时，能够提升质量和效率。有人会说流程无法提升效率，可能在一定程度上会制约效率，在这里必须要明确一下，合理的达成共识的流程可以有效避免部门间的扯皮和推诿，提升工作效率和质量，如果降低了效率，一定是流程制定有疏漏和不完善的地方。
关于流程问题举一个例子：一个企业在生产排产之前，按照流程要求，要确认所有物料的齐备并且保证来料质量，然后才能开始排产。在实际过程中，由于很多时候齐套的物料数量（生产一个产品所需要的所有物料齐备，称为齐套）达不到销售计划生产数量的要求、来料质量达不到要求，所以导致生产不排产，从而使流程无法进行下去，拖延了整体交付周期。在这个例子中，最主要的问题是没有对齐套数量不够和质量不达标的处理方式进行说明，优化后的流程是：如果存在物料不齐套（达不到目标数量），则先排产齐套数量的产品（有多少齐套的物料，就先生产多少产品）；如果来料质量不达标，则生产对不合格物料进行筛查，将不合格品检出，按检出的合格物料进行排产，不合格品打回采购部通知厂商进行处理，同时，通知财务对不合格品的物料采购费用和生产筛查所增加的成本，从应付账款中直接扣除。
组织能力建设重点是进行人才培养、团队建设、部门组织结构（人员技能、岗位、竞争力等综合考量）等内容的工作，一般由部门管理者直接负责，是日常管理的重点。组织结构的合理性、人员技能的熟练程度是团队核心竞争力的体现。
组织结构一定不要只做到一个萝卜一个坑，最好在组织内部可以互补或者有一定的编外人员，以便于应对突发状况，同时，可以通过相应机制进行人员的汰弱留强。但是，所有事情都不能过于偏激来考虑，例如，我只用最强的人或者所有岗位必须有编外人员储备，一定要达到合理的编制要求，此处最重要的是团队骨架的组建，即确定团队骨干人员，只要骨干不动摇，则其他人员的变化不会对自身结构造成影响，最多只是阵痛。
人员技能分布最好有层次结构，实现技能阶梯式人员储备。当然，在实际管理中，一般情况下很难做到理想化技能阶梯排布，因此，一定要加强内部人员培养，不同的岗位、技能安排不同的培训课程，培训（尤其是内部成员间的培训）对于团队接受度和凝聚力会有非常好的效果。
2、量化指标
量化指标是对部门功能的考核指标，指标一定要量化才有意义，如果只通过主观评分，无法在整个公司和团队内部形不成共识，从而影响团队执行力。
如下是一些常见的量化指标，供参考：
量化指标的定义需要结合公司/部门现阶段的重点问题展开，量化数据的采集需要有对应的工具支持，因此，在进行量化指标设计时需要考虑公司现阶段的信息化程度和现阶段的主要矛盾点，进行整合后再进行确定，尽量避免仓促制定量化指标，从而导致在执行的时候无法执行或者很容易被钻空子。
很多团队很多时候都是为了指标而努力，指标可量化之后，我们在执行时就有了参照物，就像游戏升级一样，很容易推动大家的热情，因此，指标一定要慎重考虑，一定是当前最迫切需要解决的问题，各团队/部门所有的流程制定、组织建设都是围绕整体目标而努力。
量化指标本身是存在缺陷的，它仅仅是对组织整体的考量，没有细化到个人，因此，各团队在进行量化指标展开时，切勿轻易将指标扣到单个人/团队的头上，一定要将指标拆解，使指标可达成（有可达成的方法和可能性），有些指标可能会涉及到两个或以上的团队，则也应当按照团队的职责，将指标分解，避免出现互相之间的推责问题。
3、部门工作分解
这一部分是对部门工作的拆分，将整体工作分拆成个人或小团队的任务，将整体进行细化，明确责任人和完成时间。
有些时候完成时间受启动时间影响，不容易明确，则可以按照“启动时间+实际需要时间”的方式来进行指定。
责任人一定是单个人，如果需要多个人进行完成，要么将任务继续拆解到每个人，要么将其组成一个小团队，指定小团队负责人为责任人。
将整体策略转化为部门工作，将策略目标细化为量化指标，将部门工作细化到团队工作，逐层细化，以落实战略的可执行性。
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