人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力才是企业的核心竞争力。

——任正非

一、华为人才管理体系

华为的人才管理体系是以人制胜，价值导向的人力资源运营，主要为三件大事，准确甄选、加速成长和高效激励。

1、准确甄选：最重要的是人岗匹配。

中国企业的人岗匹配率平均是30%，美国企业是50%，杰克•韦尔奇用了30年的时间，也只能把对人的甄别率从50%提高到80%。华为现在的人岗匹配率是76%。

人岗匹配是一个动态的过程，可能在前期匹配的时候，重要岗位上的人是人岗匹配的，但是时间长了后，岗位要求在变，人如果不同步发展，匹配度就会越来越差，对公司的危害越来越大，更为严重的是，那些真正有能力的人却得不到重用。

2、加速成长：育人要快。

华为培养人才方面，分为纵向和横向培养。

纵向人才发展梯队培养，分为10天课程培训、三个月实战训练和结业答辩三个步骤。10天课程培训学习从中层到高层最需要提升的数门课程。三个月实战训练，首先，任命训练导师；第二，评估找到学员最需要提升的两个点。第三，不用任何培训，直接在实战中选择制定培养方案。最后，通过结业答辩来确定改善的效果。

横向人才培养，关键人才的高效高质地横向复制，核心在于标准化。如果不能做到标准化，实际上培养人才的速度是非常慢的。麦当劳通过电子化的操作流程，能快速实现简单工作的复制。华为培养国家代表的培训方案，通过三步走方式，一是挑选优秀国家代表分享；二是制作标准化教材培训推广；三是实况案例模拟，解决了复杂的高端人才的复制难题。

3、高效激励：激励必须要有效。

激励的核心目标是提高企业员工的敬业度，而不是满意度。影响员工敬业度的最关键的因素是：职业发展机会、直接上级的管理水平、公司的认可程度、公司的福利待遇。职业发展不等于职位晋升，要给员工职业发展的空间和机会，就要给予员工更大的责任，也就是授权、授责，给员工职业的成就感。

绩效管理的第一阶段是“薪酬激励，奖优罚劣”。第二阶段是绩效持续改善。1998年，任正非在听了国外顾问的课之后，幡然醒悟，把绩效管理修改成了绩效改进管理。这两者之间有的本质的不同，后者更强调的是增量的考核。增量考核的着眼点有三种，（1）提升业务方面的关键短板；（2）把业务层面的优势发挥得更好；（3）把管理层面的短板提起来。第三阶段是从提升业绩到上下同欲。如果做到了上下同欲，企业就会非常的高效，管理的成本就会非常的低，也就真正实现了基于目标和愿景的自驱动，这才是绩效管理的核心。

二、华为人才管理特色

人才管理就是“选育用留”。以下精选了华为对于“选育留用”的具体做法。

1、选——聚焦三类人才

1）关注干部

华为有总干部部，希望实现除了财务的垂直管理之外，加强干部的垂直管理。大家都说财务很重要，其实干部比财务更重要。干部如果做不好管理的话，会出现惰怠和腐败的问题。

2）关注超优

一个公司前10%-30%的人是优秀人才，但是前1%-5%的是超级优秀的人才，简称超优。超优人才对企业的核心价值是最大的，这种人如果太少或者离开了，公司也很难发展，比如微信的张小龙、华为的郑宝用。

3）关注高潜

现在的企业变化太快了，如果不是高潜，很难应对变化。高潜的人的特征是学习能力强、应变能力强、快捷思维能力强。

2、育——像做产品一样做培训

早期的华为培训工作也是片面追求培训的体系化，后来发现大而全的做法根本行不通。鉴于体系化模式的弊端，华为大学开始改变思路，把人才培训的核心方法变革为项目制，即聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。每个时期，华为大学都会根据公司的战略导向和需求，识别出关键的岗位以及关键的人群，设计一些培训项目。每一个学习项目都类似于管理咨询项目，不仅仅提供系列化的课程，还要进行项目交付和实施，对项目的最终效果负责。

在华为大学，有一个非常关键的岗位——项目经理。因此，华为大学的项目制就是产品经理制。从“客户”需求出发，到满足“客户”需求为止。公司级学习项目具体涵盖管理类培训，项目管理培训、企业文化培训等五个方面：第一，以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目。第二，以项目经营与管理能力提升为核心的项目成员学习项目。第三，客户界面的专业能力提升学习项目。第四，以价值观为核心的文化培训项目。第五，其他：考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等。

3、留——华为TUP激励

华为原来的薪酬分配只有三部分，工资、奖金、虚拟股权。2014年，华为开始做TUP激励，薪酬分配变成工资、奖金、TUP、虚拟股权。

TUP即Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”，是一种递延奖金的分配计划，属于中长期的一种激励模式。TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工的历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力，不需要员工花钱购买。

TUP相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。也就是说，递延奖金是在原来的奖金基础之上，对优秀员工（顶部30%）再做新的奖金激励，但是不是一次性发完，而是分年度发放。

4、用——动态管理，能上能下

干部任用之道，既要任人唯贤，还要动态管理。核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；二是动态管理，能上能下。

华为选拔干部有一个“三优先”法则，（1）优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者。公司内部选拔干部要选择有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。（2）优先在艰苦地区选拔干部。华为的海外市场异常艰苦，因此，是否在海外艰苦环境中坚持下来并取得成绩，就成了华为选拔干部的优先条件。（3）优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。

建立“能上能下，能进能出”的动态管理机制。华为有四大退出机制，辅业分流、角色转换、提前退休、内部创业。辅业分流是让相关人员进入辅业，担任同以前所在主业同等重要的岗位。华为曾经设立慧通爱旅，由孟平做CEO，专门做企业商旅服务，成功分流了很多华为的元老。角色转换是让相关人员从执行层转换到非执行层。比如非执行董事和顾问等。提前退休是让原来55、60岁退休的人，40、45岁就退休，提前走人，同时给与比较高的退休费用补偿。2007年华为规定，凡是2000年以前入司的员工，也就是七年工龄以上的员工，全部集体辞职，然后重新竞聘。内部创业，现在的互联网公司或者新兴公司用的如火如荼的就是内部创业。公司会给大家创业机会，让大家自谋生路，甚至以后还可以形成战略合作关系。

中国企业平均寿命只有2.5岁，比百年老店还差97.5年。之所以长寿的企业很少，有一个非常重要的原因就是新陈代谢的速度慢了。人才进来容易出去难，上去容易下去难。

《华为基本法》中有一句重要的价值阐述：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”因此，华为才会坚持在人力资本上的长期巨额投资，选拔、培养出来一大批支撑企业长期发展的人才，并采用优胜劣汰的动态调整机制不断优化队伍。如此操作，才让华为历尽艰难走到了今天。

三、华为人才管理思考

曾经有一本书叫做《华为你学不会》，因为企业是一个系统，要有效地进行企业管理水平升级再造，必须以系统思维方式和系统方法推进，管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件都影响或决定了企业的发展，因此企业发展是一个系统性的工程，而人才管理是企业发展的基石。

华为的人才管理有一套逻辑严密的流程体系，包括用人标准、人才招募，人才使用、绩效激励等，环环相扣，互相约束，架构系统性强。同时随着华为业务的持续发展，华为人才管理的策略和实践也在持续迭代与变化，变得更加实用和灵活。

1、华为人才管理的“道术合一”。学习华为人才管理，最常见的错误是管中窥豹，如果只是盯住某一个具体的管理措施开始尝试复制，往往发展到一定阶段后，才发现缺少系统的顶层设计和各项支撑。因此人才管理既要重视“道”，也要重视“术”。道术合一是把企业文化融入到企业的整个管理机制和体系中，是企业文化与人才管理的合二为一。道术合一的核心有三点：建立与核心价值观一致的考核评价体系；考核结果与物质、精神激励手段挂钩；文化认同与员工的职业发展相结合。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗”，简洁而有深度，体现了华为的人才管理哲学。

2、从价值创造、价值评价、价值分配三位一体构建并迭代人才管理流程、制度以及工具、方法体系平台。华为的人才管理是价值导向，坚持人才贡献大于成本，人才的价值要通过贡献大于成本体现。

3、企业的成功＝战略X组织X人才

杨国安老师最著名的杨三角理论中，有一个著名的公式，企业持续成功 = 战略 X 组织能力。组织能力的高低取决于员工思维、员工能力和员工治理，这就是“杨三角”理论。其实这个公式中组织能力包括员工能力，我们引申一下就是“企业的成功＝战略X组织X人才”。组织和人才的关系就是“树”和“土壤”的关系，树苗要长得好，要厚植土壤，物资资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息，因此组织要营造一种人才能够心无旁骛成长的良好文化氛围。