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#项目管理实践指南（锦囊体）

1/30 项目经理跟进项目进度时，需要跟进很多不同项目任务的进展情况，这些跟进动作本身并不复杂，但是，繁多的跟进动作通常会消耗项目经理很多的时间和精力，如何高效的做好这些琐碎繁多的跟进动作呢？

1.集中在一起规划

尽管单个跟进动作可能只需要5-10分钟，甚至更短的时间，但为了高效利用时间，要刻意将跟进动作归为一类，分配一个大片的时间集中处理。

使原本零散琐碎的跟进动作集中处理，可以让人比较容易专注。而且，将同一类事务看作一个整体，可以减少任务切换带来的效率损耗。

2.刻意要求自己在分配的时间内完成计划的所有跟进动作

为了达成这个目标，每个跟进动作不再是孤立的存在，而是跟一组动作形成一个整体，在执行时可以让人关注时间消耗，避免做多余的废动作，比如，原本只是跟项目成员跟进某个项目任务的进展情况，结果却展开了聊了些其它不相关的事情等等。

3.快速复盘

一组跟进动作执行完，快速复盘自己的时间开销情况，检查自己的时间预估是否准备，通过不断的复盘让自己对时间预估这事越来越有把握。快速复盘自己的执行情况，赋予自己一些成就感，提升能量。成就感可以是高效执行了计划，或者是享受了一种掌控感等等。

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#项目管理实践指南（锦囊体）

2/30 为了提升效率，将琐碎繁多的跟进项目状态动作集中在一起处理，如果在执行跟进动作时有项目成员反馈了问题或者遇到了阻碍怎么办？

1.如果是那种协调资源等，可以在两三分钟内快速解决的问题，那就立即着手解决。

2.如果是那种需要长时间（比如，需要至少一个番茄时钟，25分钟）沟通的问题，要专门规划一个时间，展开沟通。对于涉及到更多人协作的问题，要等梳理清楚问题，识别到相关人员，然后组织创建一次会议，在会上沟通解决问题。

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#项目管理实践指南（锦囊体）

3/30 在项目执行过程中，项目任务按进度正常开展时，跟进项目进展这个动作会比较容易，通常就是了解一下任务状态信息。但是，项目任务Delay是在平常不过的事情了，此时跟进动作通常要高频进行，好像催债一样，如何让人不反感呢？

1.实际上跟进项目进展不仅仅是收集项目状态信息，而是项目经理“领导”项目成员达成项目目标的一种手段，既是跟进，更是推进。

2.当项目进展出现delay时，项目经理需要用高频的跟进动作，促进项目成员做出更多的努力，尽早识别到问题，帮助项目成员尽快完成项目任务，因此，此时的跟进动作更多的是项目经理一种推进的诉求。

3.为了合理的表达诉求，不使对方反感，优先选择微信这种非正式的半同步式的沟通工具，让对方有机会整理自己的情绪，有较多的考虑时间。文字表达上，借用戴愫老师在《有效提升你的职场写作能力》课程的建议：立场要清晰，语气要尊重。两个技巧，第一个技巧是，把句子拉长；第二个技巧是，用问句把需求写出去。比如，XX任务，按照原计划应该在XX时间节点完成，现在已经delayXX时间了，需要咱们一起加把劲尽快完成，你这里现在进展顺利吗？有什么我能帮得上忙的吗？

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#项目管理实践指南（锦囊体）

4/30  在项目执行过程中，总会有一些问题攻坚时刻，这时候，除了做好常规的跟进项目进展动作以外，项目经理还应该做些什么？

1.要做好鼓励师，有时需要陪在项目成员身边，一起讨论问题，激发思考，开拓思路，快速制订解决方案，快速验证。

2.要做好后勤保障，不能让项目成员饿着肚子干活，加班比较晚的话，要安排好打车或住宿。

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5/30  在项目执行过程中，项目经理的技术积累，在跟进攻坚问题时通常可以发挥重要作用，如果技术积累不够怎么办？

1.对于项目业务涉及的技术，项目经理还是要尽可能的去搞清楚原理，要弄明白如何应用，搞清楚技术限制，以及不同技术之间的逻辑关系，这样才能充分的看清楚核心问题点，基于对问题的充分认识，才能在推进解决问题过程中发挥引导作用。

2.对于无法理解的技术问题，一定要找专家反复的请教，努力尝试梳理清楚具体是哪个环节限制了整个技术方案的实施，获取专家建议。

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#项目管理实践指南（锦囊体）

6/30  在项目执行过程中，选择合适的沟通方式可以让跟进项目进展动作更高效，常用的沟通方式和他们各自的特点有哪些呢？

1.微信，虽然是一个及时沟通工具，但是，沟通双方可以有选择的将其作为同步或者异步工具使用。基于这个特点，在执行跟进动作时，优先选择微信方式，使沟通双方有情绪缓冲，不容易激发冲突。

另外，在需要跟进多人的项目进展时，可以用微信群讨论。

2.面对面沟通，作为一种即时沟通方式，在需要快速交换信息和深度沟通时，是非常高效的方式。

做这种面对面沟通之前，可以先通过微信明确沟通目标，提前建立沟通基础，比如约定好双方时间，然后，展开沟通。

3.电话沟通，与面对面沟通一样，是一种即时沟通方式，不同的是，电话不能传递肢体语言和面部表情。但是，对于大多数跟进动作的即时沟通，并不需要传递什么肢体语言和面部表情，因此，可以等同于面对面沟通。

只有在一些资源协调型的跟进动作中，通常需要面对面，但此时并不是说面对面这种方式更有效，只是亲临现场可以传递一种非常急迫的信号。

4.邮件，作为一个纯异步沟通方式，对于不紧急的事，非常适用。刚才不是说微信也可以是异步沟通方式嘛，那用微信不行吗？这里有一个不同是，当发出信息后，不想很快查看反馈的时候，邮件更合适，通常邮件查看频率可以比微信更低。

另外，当沟通内容比较多，或者比较正式时，用邮件比较合适。在需要提醒收件人尽快查收邮件时，可以在发送邮件之后发微信信息提醒一下，必要时通过面对面或者电话方式提醒。

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7/30  项目经理跟进项目进展的基础是进度计划，然而计划又永远赶不上变化，项目经理如何用好项目进度计划呢？

1.项目进度计划一定要制订，越有太多不确定，越应该给出计划，要确保项目成员都清楚的知道当前的计划是什么。尽管计划是个反复修改、渐进明细的过程，但是，计划还是会在不确定中给项目团队提供一个明确的目标，是行动的基础。

对于项目经理而言，进度计划是让自己掌控项目的基础，是1/30中讲到的高效跟进项目的依托，在高频跟进时，每天都要刻意打开进度计划来指导自己。

2.计划在项目最开始时，可能更多的是项目负责人或是项目专家预估出来的粗粒度计划，随着项目信息越来越详细，具备从下至上丰富计划细节的条件后，要让所有项目成员参与到计划制定过程中。

计划的本质，是团队对何时完成任务的承诺。人人都有一种言行一致的愿望，一旦做出承诺，来自内心和外部的压力会迫使人们按照承诺去做。

3.需要对项目计划做出调整时，一定要及时的体现在最新的进度计划中，及时通知到项目成员。

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8/30  项目经理做的一系列跟进项目进展情况的动作，要汇总成整个项目的进展状态，汇报给项目负责人或者领导，汇报项目进展状态时需要注意什么呢？

1.选择合适的汇报频率。

对于重点项目、重大紧急问题，要及时汇报重要进展，或者在每天下班前的一两个小时汇报最新进展情况。

对于常规性项目，通常每周汇报一次即可。

2.注意汇报内容。

无论是日汇报还是周汇报，核心内容都是做了什么、下一步做什么、存在什么问题这个三个要素。

做了什么，要表达清楚执行结果。

下一步做什么，要可交付，明确完成标准。

对于存在的问题，尽可能提供备选解决方案。

3.选择汇报方式。

如果是日汇报，内容通常不会很多，使用微信等沟通方式汇报，同时发邮件备份。

对于周汇报，内容可能会比较多的时候，将详细内容以邮件的方式汇报，然后，将核心结论性内容通过微信等汇报，并通知项目负责人或领导查收邮件。

无论是用微信还是邮件，都要让全体项目成员看到，使项目成员清楚的知道项目进展状态，使项目成员清楚上级领导在关注项目进展状态。

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9/30  作为从客户需求到最终交付的全过程项目经理，很多时候都要支持销售满足客户实现一些售前的探索性需求，客户需求通常都是直接来自销售转述，然而，很多时候销售在传递客户需求时都太过随意，总会因此带来不必要的开发工作，如何让销售尽最大努力从客户处获取明确的需求呢？

1.在没有独立成本核算的情况下，销售通常不会因为无效的开发资源投入承担责任，因此，并没有动力去跟客户反复沟通获取明确的需求，对他们而言，更喜欢通过快速响应客户，通过反复的尝试最终满足客户需求。

2.在流程上，要杜绝销售仅仅是口述客户需求的情况，一定要求销售发布邮件给出文字说明，做文字说明的过程，可以让销售识别到无法表达清楚的细节信息，促使他与客户进一步确认。

3.利用人人都有一种言行一致的愿望这个心理，通过让销售在需求确认书上签字的方式，促使销售为客户需求做出承诺，销售为了这个承诺，通常会做出最大的努力与客户做需求确认。

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10/30  一个两周的小项目C，在启动后发现与另外两个项目A和B的主要功能类似，只是三个项目的开发分别属于不同的小组，一个安卓应用开发，一个B／S架构的web端开发，一个C／S架构的客户端开发。如何让A和B两个项目的开发经验为C所用呢？

1.我采取的办法是，让C项目的开发工程师梳理出难点，以及需要跟历史项目借鉴的要点，然后协调了A和B两个项目负责开发的工程师时间（之前在别的项目上都有合作，能刷脸协调30分钟的时间），组织了30分钟的经验分享、专家答疑会，直接对着技术文档，让C项目工程师展开提问，然后，让A和B两个项目的开发分别指出有哪些要注意的坑。还分别请A和B两个项目的开发工程师提供了代码实例和数据报文实例，直接作为C项目的输入。如此，为C项目提供了较多的历史经验，使原本规划一周的开发工作提前一天完成。

2.上述方法属于事后应对，感觉应该事前识别才是最有效的方法。如何让不同项目、不同项目小组之间的项目经验在同类项目启动之前就可以被识别到呢？公司持续向前推进，不同项目组经常是自顾不暇，不同项目组之间主动分享经验很难实现，项目管理部门应该在项目经理这一层针对不同项目展开信息分享，最起码应该让别的项目经理知道自己做了什么样的项目、针对的是什么应用场景、主要功能是什么？为历史项目经验分享提供基础信息。

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11/30 非常小的项目，收尾时要不要庆祝？

关于项目收尾的庆祝，哪怕是一个非常小的项目，在成功完成的时候，项目经理都要刻意的做一个最小的庆祝活动，哪怕只是在项目微信小组里，将项目成果汇报给上级领导，小组成员的部门leader，给项目画上一个句号。

对于阶段性的成果，领导通常都会表示肯定，说些大家辛苦了之类的话，项目经理趁着这个环境，对项目小组成员表达一下感谢，带给成员一点成就感，建设一下人情。

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#项目管理实践指南（锦囊体）

12/30 沟通工作通常占用了项目经理的绝大多数时间，在这种看似没有没有什么实质性成果的工作中，如何实现自己的价值？

1.做信息整合、资源连接的催化剂，放大原有资源和信息的价值，增值的部分就是项目管理的价值。

在10/30那一问讲到的，将历史项目的经验整合在新项目上使用，缩短了新项目的开发时间，就是一种增值。

同样是那个C项目，开发工程师需要同属研发中心但是别的算法部门输出一个算法库，就这么一个事情，开发工程师觉得很难，需要项目经理来协调获取。这样的资源连接就是项目经理的价值。

2.在郑路老师的《社会网络课》中有一个“结构洞”的概念，值得每个项目经理都学习一下，通过沟通做的信息整合和资源连接，就是让自己将原本存在结构洞的网络连接在一起，创造更大的价值。

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#项目管理实践指南（锦囊体）

13/30 A、B、C三个项目小组，在项目执行过程中，突然识别到项目之间有非常接近的功能需求，怎样充分利用资源？

1.将三个项目上升到项目集管理，快速改变技术方案，将非常接近的功能进一步模块化，抽离出底层模块，分出资源作为项目集的公共资源，专门负责底层模块的开发。

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14/30 老板让我尝试推进新项目，却没有给我实际资源或授权，我该如何推进工作？

1. 这种没有正式职权的项目，项目经理只能积极主动向上借力，寻求Boss支持，逐渐获取资源，形成项目团队，让项目逐渐运转起来。

2. 就像从来没有什么一蹴而就的科技创新一样，再怎么新的项目也一定有历史项目作为参考。先找到可参考项目，找几个专家请教专业建议，建立初步的项目整体框架，形成粗粒度的阶段性目标，梳理清楚需要的资源。

3. 有了项目整体框架和阶段性目标后，准备好充分的依据，积极主动找Boss沟通，确认项目目标符合他预期，汇报预估的整体项目资源需求，明确下一步计划。

4. 拉上Boss，组织所需资源部门主管召开立项评审会，明确项目目标和计划，明确第一阶段需要的资源，确定项目成员。

5. 会后及时发布会议纪要，请资源部门确认项目成员可用情况。

6. 发布项目立项计划，组织项目成员召开项目启动会，说清项目背景、项目目标、项目计划，明确自己的项目经理身份。

7. 随着项目发展，不断汇报阶段性成果，进一步明确阶段性目标，寻求Boss支持，逐渐获取资源，形成项目团队，最终达成项目目标。

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15/30 老板任命我为一个新项目负责人，项目成员比我级别高、资历老，如何与他们协作？

1.专业的职场人士都有职业化的交付界面，通常不会因为级别高、资历老而不好协作，相反，会更加容易协作。

2.与级别高、资历老的项目成员协作，首先要保证自己足够的职业化，充分与他们沟通，征求建议和帮助，借这个机会让自己的职业化更进一步。

3.职业化在于建立标准的规则，首先让自己有稳定的输出，稳定的交付界面。

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