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有人把比亚迪的成功归结为以下五个方面。
第一，企业不愿意出售自己的股权，珍视自己的公司。伯克希尔·哈撒韦公司最初试图收购比亚迪25%的股份，但王传福不愿意卖出超过10%的股份。这与那些积极引人海外战略投资者的所谓蓝筹公司截然不同。
第二，比亚迪成功地利用了中国质优而价廉的工程师，这是中国最大的优势。《财富》杂志报道称，比亚迪有5000名汽车工程师和同等数量的电池工程师，全部工程师都通过了公司的培训项目（淘汰率40%），绝大多数人都生活在深圳总部的15栋有18层高的黄色公寓楼里，他们出类拔萃、工作刻苦，可以和任何人竞争。
第三，比亚迪有独特的生产模式。王传福把每一项工作分解成基本的任务单元，并实施严格的检验规程。根据哈佛商学院对比亚迪的个案研究，到2002年，在全部三个充电电池技术领域（锂离子电池、镍镉和镍氢电池），比亚迪已成为中国最大、全球前四大制造商之一。
第四，比亚迪把所有成本压到最低。比亚迪几乎自己制造汽车的全部配件，包括车体、引擎、空调、灯具、安全带、安全气囊以及电子配件。这是中国企业积数10年之功建立的完整的廉价生产链条，现在终于有了用武之地。
第五，王传福领导下的比亚迪员工厉行节约。王传福不仅自己住在比亚迪的公寓中，而且和公司管理层出差也经常选择搭乘经济舱，即使在参加底特律车展时也为了节约经费而选择租住郊区的民房。
有人说，王传福正在着力把比亚迪打造成一个王国，在这个王国里，王传福如同管辖着整个蜂群的“蜂王”。那么，王传福究竟是用什么办法来管理上万人的呢？
王传福出生在中国安徽无为，在比亚迪，有一半左右的员工来自于安徽。翻开徽商的历史，我们不难发现其地缘文化的显著特点：血缘和族群关系明显，甚至一位徽商到外地谈生意，不仅可以得到当地同乡的免费接待，而且在离开时还可以得到盘缠。
在安徽曾经有句民谚：“前世不修，生在徽州，十三四岁，往外一丢。”所说的便是安徽人必须走出去的传统。
安徽人的经商传统和走出去的精神，较利于比亚迪的管理。因为地缘相近，可以让管理成本尽可能地降低。
深圳比亚迪公司的员工绝大部分是女性，男女比例高达1：10，对于这种情况甚至有员工开玩笑说：“比亚迪的男工真的非常抢手。”
比亚迪的员工宿舍是8人一间，左右两边4张上下单人床，床与床之间只有一个很窄的过道，没有桌子。房间内没有任何插销，不允许使用电器，晚上统一熄灯。在车间内，水杯被摆放得非常整齐，吃饭时员工到厂区中心的万人大食堂就餐。
在运动场旁边，是比亚迪出资与深圳一中合办的一所中学，教学设施一应倶全。
虽然在管理上异常严格，但在面对数十万名员工时，王传福脸上的表情却变得异常亲切，他说：“我要照顾好我的老乡。”
地缘文化、族群亲情、财富梦想、军事管理、家庭氛围，不敢说这是维系着“比亚迪帝国”稳定运行的纽带，但这一切所带来的最大收益显而易见，中国特有的低成本劳动力资源在比亚迪得到了最有效的发挥，或许这就是比亚迪能够打败众多竞争对手的重要原因。
著名的社会心理学家马斯洛说过，人有五个不同层次的需求，不同的人更有不同的需求。
王传福说：“员工来比亚迪寻求发展，有通过自己的努力获得财富的，也有在这里成家立业结婚生子的，他们把这里当成了自己的家。”
王传福确实是将比亚迪当作一个家在建设，他要让每个员工在比亚迪找到自己存在的价值。
这正是王传福希望营造的一种家的氛围。
