刚刚从SDE变成SDM一周，就面临了四个棘手的问题，好在其中三个问题都得到了有效的解决，只剩下一个，至今僵持不下。简单概括一下事件，我的前经理在离职前，把组里的两个程序员外借去帮忙一个项目，由于对工作scope和分工上的miscommunicati，现在两个程序员和合作方无论从vision还是tech都产生了巨大矛盾，项目进行不下去。
我上周一直在从中周旋。期间最大的难处就是对上和对下的communication。我几度怀疑自己可能就不适合当经理。现在，虽然事情尚未解决，但是有在往好的方向发展。我也很感谢这次经历，让我发现了自己在沟通上的一些误区。
说话要有所保留。 带着程序媛思维的我，脑子一直很轴，知道什么，想到什么，就会一股脑说出来。但是，作为基层小经理，工作很大一部分是协调上级和下级之间的conflict of interests. 为了项目可以顺利进行下去，小经理必须要扮演润滑油的角色，在传递信息的时候学会过滤和润色。 并不代表要欺骗，而是充分理解双方的需求，找到折衷方案，让大家在相对高兴的情况下，继续合作下去。
多听，少说。 我一直很佩服在各种谈判中都能游刃有余的人。我常常别人一个问题抛过来，却不知道如何回答。我就想啊，那些谈判高手们，应该是自己脑子都有一张hashtable，碰到各种问题和处境，都能1以o(1)的速度找到合适的答案。我现在要catch up填充一下自己的hashtable。 在储备没有完善前，我要把开会的重点放多听，多记录，回答不了的问题先推脱一下。事后仔仔细去想合适的答案和处理方案。看看一段时间下来，能不能反应越来越快。
多问，少发表观点。 我发现职场上确实有不少“人精”，他们特别会带节奏，通过多翻重复给人洗脑。开会的时候，很容易被他们绕进去，之后细想才发现不对。所以，我不能在听到新信息的第一时间，发表任何带决定意味的话语。可以提出clarification的问题或者质疑。事后去查证，消化信息，协调沟通。等自己脑子清楚了，再提出建议和想法。
