在招募上，管理者都倾向于招募低水平的人，这是出于一种本能的自我保护心态，可能怕能力越强的人越难管理，怎么解决这个问题呢？
①如果发现管理人员存在自我保护倾向，那么最不伤人的做法就是采取集体面试法。
②设定挑战性的工作目标，设置关键岗位人才的及时到岗率，挑战性就会明显加大，因为他可能完不成目标而需要人员及时补充进来。
③直截了当地纠正，不损害个人和公司利益。
人才如何融入组织为企业创造价值呢？华为有几个关键动作。
基层新员工思想导师制，即新员工踏入公司以后，由老员工帮助新员工解决思想和生活问题，比如，请新员工吃饭，谈心，缓解他们在新环境中产生的紧张感。
高级管理人才降落伞计划，专人融入计划即空降的人才必须有专门的高管负责该高级人才的快速融入，由指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等，如果空降高管离职，该辅导高管要承担连带责任。同时新的空降人员千万不要一上来就履行目标岗位的全部职责，可以先给2-3个月的过渡期，再逐步加大职责范围。企业的最高领导者在空降兵降落的过程中也必须承担责任，频繁地和其他高管充分互动，这样地话空降兵的存活率会大幅提升。
高级人才引入的系统性解决方案，高级人才要融入企业，有三个解决方案：
①先走专家路线，刚引入的专家先从专家和顾问做起，对企业环境和团队成员的认知达到一定程度之后再转为管理者。
②主管调整，调整空降兵的直接领导也是一种让人才有效融入的策略，有的时候新进人才容易与自己的直接主管之间产生隔阂。
③独立成长，先让专家独立带团队工作一段时间，之后再考虑融入的策略。
曾经经历过挖了特别牛逼的高管的事项，该高管后来到了以后三个月就离职了，本来挺不错的人才，但是没能留住，企业花了将近100万费用，确实也比较可惜，在引入专业人才上一定要有关键动作来匹配。
