序言

1、人是通过选择来塑造自己的。但是，穷尽我们自己的禀赋，选择空间仍然有限。就像有个段子说的：“我妈问我为什么不结婚，为什么不上北大，难道是因为我不愿意吗？”（ps:另外一个段子说，我不生三胎，难道是因为我不想生吗？是因为我生不起……）

2、不断邀请他人进入自己的生活，打破资源匮乏的困局，借助各种外部力量，放大自己的选择组合，我们才能成为那个想要的自己。这才是沟通的终极目的。

3、不说“但是”而说“同时”；不说“你听懂了吗”而说“我说清楚了吗？”，不说“我来晚了”而说“谢谢你们等我”；不说“你我”而说“咱们”；不说“非常抱歉”而说“还盼理解”；不说“你过分了”而说“我很生气”，等等。

4、面对从杂的难题，精准地设立目标，然后想办法完成它。

5、作家凯文.凯利在他68岁写过这么一名话：倾听你所喜欢的人时，要不断追问”还有吗？”，直到他没有更东西可讲（PS:要控制自己的表达欲，只输出没有输入的话会枯竭）。

6、有限游戏有边界，有天花板，有输有赢，以一方取胜为目的；无限游戏无边界，不封顶，不对立，以可持续为目的（PS:双赢，可持续）。

7、沟通是一场无限游戏。具体的沟通事宜可能会结束，但沟通高手能够让双方的关系持续发展下去。

8、我可以在被拒绝后跟上一句话：好的，你不需要，我就不再打扰您了。但是不好意思，我想占用你一分钟宝贵时间，向您诚恳请教一个问题，我们的产品或服务您为什么满意呢？您给我提提要求，我今后改善自己。”（ps:变成了请教者和帮助者）

9、沟通不是用漂亮的话术，而是建立信任关系，而是把关系延续下去。徐徐图之，来日方长。

10、好的沟通方法，是要降低他人和我们合作的心理成本。（ps:真诚的说和做）

第一部分 从倾听开始，全力以赴地沟通

01 先听再说：画好三个框，沟通不用慌

11、把嘴闭上，把耳朵支起来，才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀（PS:要控制自己的表达欲，只输出没有输入的话会枯竭）。

12、倾听是沟通的起点。无法听懂对方表达的意思，甚至听不全对方提供的信息，绝对不可能展开真正有效的沟通。

13、结构化倾听：接收对方传递的信息后，要习惯性在头脑里画三个框，分别放三样东西：沟通对象的情绪、事实和期待。

（1）第一框：情绪。情绪是我们内心的外在表现。高兴，悲伤，恐惧，焦虑等都是情绪。但对方通常不会直接表达出来，而是把情绪隐藏在话语里面。

（2）第二个框：事实。沟通中通常都要受主观判断影响，所以要甄别出事实。可用几个要素提取，时间（when)，人物(who)，地点(where)，事件(what)。

（3）第三个框：期待。就是找出，对方内心真正想要在你这里得到的东西。

13、反向叙述。当对方传递的信息有限时，利用反向叙述挖掘出更多的信息的，最终使沟通双方的信息匹配，达成共识的一种有办法。反向叙述有三个步骤：

（1）第一步，响应情绪。最简单的方式，就是点破和接纳对方的情绪（PS:通俗讲就是顺着他的情绪走，然后给予理解和支持；每个人都需要被看到和被接纳）

（2）第二步，确认事实。信息挖掘主要是在这一步完成：其实就是把笼统的信息量化，让对方确认；或者不清楚的信息让对方补充完，双方保证发出的信息和收到的信息是一致的。（PS:可以先把听到的事实用自己的语言描述给对方，最后加一句“我的理解对吗？”）

（3）第三步，明确行动。就是根据前面的所有信息，把对方的期待翻译成接下来的行动（PS:只有口头承诺而没有实施方案，就是耍流氓）。

14、一个倾听高手，自己听懂很重要，把自己听懂的信号传递给对方 ，给对方掌控感，让双方的沟通达成共识，也很重要。

15、倾听时装备2个工具：

（1）首先，准备一个笔记本。尽量用纸质的，如果要用Ipad也行，推荐手写软件Notability（PS:掏出笔和本要征求对方同意：你说得话很重要，我能记一下吗？）；

（2）其次，录音。推荐录音软件“讯飞听见”。（PS:事先要征求对方的同意，话术和上面一样的）

16、本节划重点：

（1）在沟通中，有一半的信息会被自动忽略，而且我们不知道是那一半。相信这一点，能让我们提成精神，对沟通充满敬畏。

（2）学会在头脑里画三个框框，把对方的信息按情绪、事实和期待来分类处理。

（3）当对方给出的信息比较少时，要用反向叙述的方式，按照响应情绪——确认事实——明确行动的顺序，追问出更多信息。我们追求的，不仅听懂对方的信息，还要让对方明白我们确实听懂了。

02 听话听音：你能听懂别人没说出来的意思吗

17、虽然没有两个人拥有同样的面孔，各种地方文化民存在种种差异，但这些都只是一种表象，就本质而言，人类拥有同样的心理结构。    ——史蒂芬.平克

18、人的沟通模式会分为四种模式：控制型、表现型、谨慎型和温和型。为了方便记忆，用四个动物来形象——考虑、孔雀、猫头鹰和考拉来标注他们。

（1）老虎：强势、有力量，能“打仗”、掌控欲强；老虎型人目标感极强，总能当机立断，因此很容易被识别出来。

A、老虎沟通时，特别是喜欢用祈使句，喜欢下指令（不管是不是领导），表达也非常直接（直切主题），总想快速进入“说正事”的环节。

B、老虎在集体活动中，总是那个先拿定主意的人。一群人出去吃饭时，“啪”地抓起菜单就开点的人，多半是老虎型人，老虎型人掌控感特别强，无法忍受乱作一团的情况出现，所以他们会率先打破这种局面。

C、老虎是主动型人，他们主动的动机是为了掌握局面（讨厌失控感），会不由自主成为控场者。

D、老虎控制欲强，会不自觉地打压孔雀型人的自我表现；但掌控欲强的老虎，未必喜欢听话的——老虎特别受不了考拉型人的磨叽和随便。

E、和老虎沟通时要注意3点：

第1，老虎喜欢直切主题，沟通时就别做过多铺垫，或在那儿“循序渐进”了。

第2，别让老虎觉得你是一个“黑箱”，让他知道你的进度非常重要，要给他足够的掌控感。

第3，老虎的目标感强，所以你一旦发现他没有下指令或没设立目标时，通常他们在假客气，你就要让他们说出他们的目标和指令。

（2）孔雀：努力开屏，展现自己，高度在意感受。孔雀待人是友好的，他們表现的是一种积极主动的友好。

A、孔雀的第一个特点：自来熟，把“关系维护”放在第一位，不自觉取悦对方，希望对方喜欢自己。孔雀型人有时候会“为了关系，忘了事情”，但不见得是缺点，而是他们的特点，孔雀型人特别胜任公关工作。

B、孔雀的第二个鲜明特点：他们非常愿意跟别人发生肢体接触。还没真正跟你熟络起来，就可以搂着你肩膀去食堂吃饭，他们没有社交距离的障碍。

C、孔雀是主动型人，孔雀的主动没有主持意识，只想表现自己和取悦对方。

D、孔雀在沟通中好“对付”，也不好“对付”。好“对付”是因为只要表达对孔雀的喜爱，就能让他们特别满意；不好“对付”则是因为，要坚持不懈地表达喜爱。所以与他们共事和生活，并不容易。

E、人人都需要被看见，孔雀则特别需要被看见。和孔雀最有效的沟通，不是问有什么想法和建议，而是问感受。孔雀型人对任务和目标都不敏感，唯独对感受敏感，他们最受不了的就是感受被忽略了。

（3）猫头鹰型人非常谨慎，讲求事实依据，给人一种“聊天兴致不高”的感觉。

A、在集体活动中，猫头鹰型人表态特别慢，表现出“兴致不高”的抽离感，让你觉得他们并没有真正参与对话。但事实上他们没有走神，只是在调用感官细心观察周遭的人或事。

B、猫头鹰型人是被动型人，他们的被动是为了收集足够多的证据，决定接下来怎么做。虽然被动，但不见得是温和的，等收集证据以后，可能摇身变成最坚定的反对派。

C、猫头鹰永远是那个提醒大家控制风险的人，还会特别谨慎地计算，看决策是不是最合适的人。

D、猫头鹰“天生”对孔雀持有偏见，觉得孔雀咋咋呼呼，不靠谱——猫头鹰还在小心观察周围环境时，孔雀就扑上来跟他热情拥抱，他肯定受不了。

E、猫头鹰只是看起来特别难沟通——不轻易夸人，还总提反对意见（其实是有一套自己的规则和规矩），这般“唱反调”猫头鹰并不认为自己在反对你，他只是觉得你还没有提供足够的信息，让他相信眼前的方案可行性，只要给足给证据，猫头鹰就会马上改变态度相信你。

（4）考拉人的特点是缓慢、温和、友好。

A、考拉型人经常挂在嘴上的是“随便、我都行、听你们的” ，不争不抢，不愿意得罪人。考拉型人表现得非常被动，考拉的被动初衷就是不得罪人；

B、考拉型人不会主动和人拉近关系，总展露出毫无攻击性的善意。人群中毫无存存感的，通常是考拉，等到大家想起他时，才弱弱地跟上一句：“  我都行，看你们。”

C、考拉好说话，并不意味着他们没有自己的性格；考拉害怕变化，他们之所以努力适应和配合所有人，就是因为惧怕“适应不了，配合不了”带来的矛盾与变数。

D、考拉型人在组织里的存在感不强，很难在高层领导者里发现这类人。这首先是因为他们没有目标感，其次是因为他们怕得罪人，而这两个特质恰恰是领导者要规避的。温和与适应能力强的考拉，可以是很好的助手人选。

E、考拉是特别需要去维护和关照的一类人——嘴上挂着"我都行"的好好先生考拉，肯定不是怎样都行！他可能每分钟都在内心呐喊：“我好害怕！我压力好大！”

F、如果你是考拉型人，你要知道自己的那句“都行”，是会让别人——特别是让老虎型人抓狂的。别人适应你的同时，你自己也要有意识地做出调整。

18、一个人复合的沟通风格，大多是后天环境使然。比如猫头鹰难以忍受混乱，把自己逼成了老虎；比如老虎为了获得更多的掌控感，渐渐培养出了煽动周围人的“孔雀特征”【PS:我正好就是老虎型风格（最初），后来在商场争战中又培养出了孔雀型沟通风格】。

19、遇到老虎和孔雀的复合型人（如果老虎身上有了孔雀的沟通特质，在跟人沟通时就会柔和些），要让对方在自我表现的同时获得掌控感（PS:好吧，我就是这类人）。

20、老虎和猫头鹰的复合型人可能是最难"对付”的，因为他们既要目标，又追求过程。如果遇到这样的人，就要严格按照对方的目标和路线行事，不在细节上出纰漏（PS：这种人就是俗称的龟毛之人吧，听雨有这个趋势呢）。

21、遇到孔雀和考拉的复合型人，赞美他，不要让他处在变动中就可以了（PS:颜先生和惠容同学就有这种趋势，明白了）。

22、面对一个职位很高、年龄偏大、经验又丰富的领导时，其实很难读出他的风格。这不是你的问题，是对方随着“战斗值”的提升，把自己修炼成了非常均衡的风格，随机应变、顺势而为——这是我们每个人，努力的目标。

23、本节重点：

围绕沟通场景中最要的变量——人，介绍了四种不同的沟通风格，最后用一张表格来做简单的总结。无论面前是刚认识的还是很熟悉的人，不管要展开深度还是浅度沟通，这个基本分类会让人更加有的放矢。

03 积极回应：你能让不友好的人好好说话吗

24、直言有讳：翻译一下就是，有话直说，但方式要恰当（PS:直接和真诚，是人际交往的基石，但必须要注意方式方法，我特别要牢记这个）。

25、一个沟通高手应该有这样的自觉，可能有解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。

26、在对方不那么友好的沟通氛围中，积极回应要遵循“四个换”：换口径、换时间、换场合和换角色。

（1）换口径：对方问你的是A问题，但你偷换个概念，用B口径来回应他——特殊场景：对方不太友好，但我们还要维持基本的友好关系时。也有一定风险，因为这种技巧的分寸很难拿捏。

（2）换时间：即另找时间，来解决对方的问题（避免正面冲突和时间不对板）。这个技巧的主要目的，是化被动为主动。要特别注意的是，换时间不等于回避问题，区别在于：换时间是明确下一次沟通的时间。

（3）换场合：空间意义上的换，就是换场合。换场合有升级换和降级换2种：如果希望将升级一件事情的重要性，那么就把场合做扩大化处理，反之就做缩小化处理。

（4）换角色：也就是说，在我们不方便和不愿意回答，以及没有能力回答时，可以通过“换角色”来回应。特别注意的是，是不以甩锅为原则的换角色（PS:是不是甩锅，自己心里是有杆称的）。

27、在沟通场景中，我们必须要有角色的信念感——“中场发动机”：所有的球都传到我这儿来，我得把球再发出去。

28、让积极回应成为本能。

29、在日常沟通中一个绝招，就是把第一句话定位为，给对方一个肯定——这叫做，修炼“肯定反射”。传递肯定，不是为了取悦对方。事实上越是积极地肯定对方，就越彰显“我很自信、我很有把握、我对接下来的局面很有掌控感……”；肯定对方，其实是为双方留下一个态度意义上的余地。

30、本小节总结：

（1）面对那些不想回答、很尴尬、处理不了，甚至对方有恶意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是先处理情绪，再处理事实和期待，最终指向解决问题。

（2）面对艰难的回应：我们有4个方法：换口径、换时间、换场合和换角色。这“4个换”都能让你拿回沟通的主动权。

(3）修炼自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的印象标签。

第二部分 掌握沟通三大原则，不犯低及错误

04 开放性：学会说“我们”，你就能团结任何人

31、沟通，就是两个人在交换信息。只有保持沟通的开放性，别人的智慧、建议和感受才能进入我自己的系统中，成为系统的一部份，最终通过自己的运算，输出一个更好的结果——这才算是完成了一次真正的沟通。

32、开放性不是一种态度，更是一种能力。开放性=扩大共识+消除盲区。

33、描述人类互动最有意思的模型之一是——“乔哈里窗”模型。乔哈里窗把人们的掌握的信息（或者是意识）划分为四种类型：

（1）我知道，你也知道的信息，这是沟通中的共识区，双方享有的信息完全对称；

（2）我不知道，但你知道的信息，叫作我的盲区；

（3）我知道、但你不知道的信息，叫作你的盲区；

（4）我们都不知道的信息，这是特别“可怕”的一类，因为它是沟通双方共同的盲区。

用“四象限法”绘制，一目了然！

34、通过乔“哈里窗”划区出沟通双方掌握的信息时，会意识到开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上——如果双方盲区特别多，说明沟通没有达成共识，特别容易起冲突：

（1）我知道而你不知道的信息，会让我变得傲慢；

（2）你知道而我不知道的信息，容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。

35、问题也许不在于用户，而在于产品本身的设计。要消除自己对于产品认知盲区的基础上，再去扩大与用户的认知【PS （举一反三）：如果是人与人之间，那么可以转换成 “问题也许不在于对方，而于自身。要消除自己对于自己认知的盲区基础上，再去扩大与对方的认知。】

36、在日常工作和生活中正确使用“乔哈里窗”，分为4个步骤：

（1）第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本列一列，通过此举穷尽自己知道的事项（PS:沟通前的准备工作——自我沟通。）。

（2）第二步，盘点自己的未知。有哪些事是应该或希望知道的，这是跟对方沟通前需要“做功课"了解的（PS:沟通前的准备工作——自我沟通。）。

（3）第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性提问，引导对方多说出信息（PS:真正的双向沟通开始了，少说你，多说“我们”。有这样的心态：问题和事情是需要共同面对的，但主要责任在我）。

（4）第四步，探寻双方共同的认知，一起寻找答案，进一步扩大共识（PS:真正的双向沟通开始了，少说你，多说“我们”）。

37、沟通中的万能接话：

（1）“是个思路”。意味着我没有关闭谈话，也没有评价你说得对还是不对，仅仅是保持了沟通中的开放性。

（2）“有启发”。不管我受到的是什么启发，比如一个经验、一个教训、都可以说它们有启发。给出这样的反馈，同样是保持沟通的开放性。

38、本小节划重点

（1）沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们事先整理好自己的信息，主动把它们展现给对方。

（2）我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说“我们”，把对方的问题转化成双方需要共同解决的问题，并把责任背到自己身上。

（3）学会开启对方的开放性。每说一段，都问一下对方的意见。不能问对方“明白了吗”，而要问“我刚才说清楚了吗”。提问时可以策略性的点名，或者“露个破绽”，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开放性。

（4）沟通中的万能接话：“是个思路”、“有启发”。

05 目标感：你更有目标感，你就掌握主动权

39、很多人把目标感理解为“强势”，对它有偏见和理解上的片面。“我要我要，我就要”，那不是目标感那是“霸道”。真正的目标感，它其实是一种想方设法实现目标的能力。请注意，目标感的关键词是“实现”。

40、目标感的本质，其实是方案力。所谓目标感强，是我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标，并且我已经为此准备了一个完整蓝图，咱们一起干吧。而不是“我有一个梦想，然后强加给对方”。

41、沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”

42、找人沟通，要先把沟通目标抛出来，同时还要把规划好方案抛出来——把障碍都扫清，自然就容易水到渠成。

43、要想持续获得对方的帮助，做好以下几件事（案件分析，可借鉴——有难度的沟通）：

（1）提前给导师发邮件约时间，注明要讨论的问题，以及为什么要请教（PS:给导师掌控感，也给导师留出了时间调整和安排自己的时间）；

（2）列举自己已经做了哪些尝试，根据所做的尝试，提出对这个问题目前的想法有哪些（PS:求助之前自己先动脑动手，而不是当伸手党）；

（3）标注大概需要老师辅导的时长，以及希望老师从哪些方面提出建议（PS:让导师清晰方向，获得掌控感）。

（4）每次导师辅导完，还会当场跟导师沟通，他接下来的博士研究计划。

（5）再下次约老师的邮件中，会把此计划的最新进展和需要老师辅导的问题，再总结出来。（ps:环环相扣，真是沟通无限延续啊，高手高手）。

44、请相信：你来我往过招的时候，谁的方案更周全，谁的目标更坚决，谁就赢（PS 脱不花本人案例分享：第一步，约到到公司楼下，利用午餐时间敲定方案——提前点好菜，带上准备充分的方案甚至合同，目的是排除障碍让面谈成本低；第二步，临吃饭时，忽然接任务要搭飞机去外地——情绪上理解和接纳，同时提出陪客户坐车去机场，在车上完成面谈事宜，如车上时间不够可以买张同班机票，利用伺机和机上时间谈足够。服了！）

45、从日常的繁琐任务中找到最终要做的事，才是我们真正的目标——大部分时候，不是没有目标，而是目标太多。既想要这个又想要那个，以至于不知道哪个才是靶心，模糊了目标，甚至没有目标的感觉。

46、“6个月之后法”：就是沟通双方，在眼下没法拿出解决方案的前提下，想象2个人来到6个月后（愿景），并从这个时间节点倒推你们为了实现这个目标，在今天分别应该做出哪些调整。

47、设置“6个月之后法”的原理:

（1）首先，它属于未来，可以脱离当下的很多现实障碍，帮助双方把思路打开（PS:心理学所说，不困在当下，绕开当下的防御）；

（2）这并没有特别遥远，是每个人都能想象和掌控的未来。

48、本小节划重点：

（1）目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现。

（2）在沟通中展现目标感，可以使用一个句式“我们有一个目标要达成，对此我有一个方案。”

（3）法国思想家蒙田说过一句话：“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就没有目标。”当你觉得自己的目标没那么清楚时，可能通过一个句式问自己：“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”

06 建设性：从“我要”到“我来”是你的一次质变

49、没有人一开始就能想清楚，只有做起来，目标才会越来越清楚。——马克.扎克伯格

50、欠缺建设性的沟通，不是不沟通，而是不行动。坐而论道、拒绝行动，是最没有建设性的表现。

51、建设性是一项把沟通导向行动的能力。一个沟通导向行动的公式：建议性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈。

（1）第一步，可执行的最小化行动。万事开头难。没有启动第一步行动，就会让沟通停止在空想层面。有了第一步，其他行动才会像齿轮一样被带着转起来（PS:把纸上谈兵变成行动，把注意力转移到具体行动来，这样就绕过了心理防御，双方又投入了沉没成本，就容易事成）。

（2）第二步，可持续的行动阶梯。没有下决心签约，也不会叫停手上的动作。会在接下来的沟通中拆解可持续的行动阶梯，下一步，再下一步……不断增加沉没成本。只要和客户的沟通不关闭，就可以不断“拾级而上”。（PS:这么做，是为了让对方在你设计好的路径上不断前进，每个行动阶梯，都是再次发起沟通的好机会）

（3）每个节点的即时反馈。及时反馈、及时调整，让沟通对象对接的每一步都产生掌控感。

52、建议性沟通中的两个小技巧：（1）技巧一，“来，我们抓抓落实”（PS：把虚的转化成实的）；（2）技巧二，“请您再给我提点需求”——客户一般不会浪费这样的机会，当他提完需求后，就说“好的，你的需求我收到了，我们马上落实/研究/请示，然后和您约个时间，再向您汇报一次。”

53、客户提要求，才是成交的前奏。面对不合理要求时，还要用“可拆解的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈”。建设性不是给别人提供什么方便，而是为了你自己把事儿做成。

54、日本著名作家松浦太郎说过一句话：“经常会有钱不够，时间不够的情况，但不把这样的话说出口，在忍不住要说的时候，强行咽回去。”——时间不够，资源永远有限，这是世界的客观规律。

55、本小节划重点：

（1）找到立即可以执行的最小化行动，是把沟通导向行动的起点。

（2）有了起点之后，要把方案拆解成接下来可持续行动的阶梯，在各个节点不断反馈，及时调整。

（3）沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还有2招可用：“来，我们抓抓落实”当个行动派；或者邀请对方，“请您再给我提点需求”。

第三部分 这样沟通，你能让人“如沐春风

07 破冰：怎样让人对你印象深刻

56、我们对别人产生兴趣的时候，恰好是别人对我们产生兴趣的时候——贺拉斯

57、破冰不是一次性动作，而是一个动态的过程。它是本质是双向奔赴，让两个人在沟通过程中相互一点点靠近。拼命表现自我，只能引起对方的注意，却没法让对方卸下防御，没准还会让对方反感地后退一步。

58、破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控：

（1）双线卡位：用“经线”简洁、清晰地交代“我是谁”，用“纬线”把他嵌入对方的关系网络中——用4同法：同乡、同校、同好（爱好）、同伴（伙伴）。

（2）展现关切：提前做好功课，展现对沟通对象的关切，就可以拉进2个人的距离——案例分享：“咱俩能不能合张影？”然后将照片添加到微信的备注栏里，再说“这样，我可就再也忘不了你了。”之后发出邀请：“欢迎你随时来我的美术馆看展览，提前告诉我，我让秘书去接你。”

（3）营造掌控：微信加上后留电话、交换小秘密（自己用别人也感兴趣的书、衣服、彩妆等）。

59、为了驯服遗忘曲线，破冰的第二天很重要。第二天和对方再进行一次轻量级的互动，比如，可以给对方发个微信，对前一天的交流做出反馈；比如可以给对方的朋友圈点赞写评论；比如可以在买了对方推荐的东西后拍照给他，写上“已买，读（用）起来。

60、本小节划重点：

（1）和沟通对象破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，让自己更快地赢得信任，消除彼此的距离感。

（2）首先，可以用“双线卡位法”，在他的世界里定个位。

（3）其次，要展现对他的关切，这主要取决于是不是足够有心，提前把“功课”做好。

（4）最后，可以选择把自己的一部分交给他，营造他的掌控感。比如你的联系方式，或者一个可以马上落实的行动。

08 赞美：怎样提升你的人际友好度

61、心理学家的一个洞察：“每个人毕生都在追求的是被看见”。

62、把赞美拆解成公式的话，它由以下这些动作组成：赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地。

（1）动作一，打追光灯的技巧有2个：

技巧一，发现差异。赞美要观察差异，发现对方跟别人不一样的地方；

技巧二，照亮行为，而不是照亮禀赋——成长型思维的人认为能力是不断成长的，可以通过努力来获得能力的成长；而僵固型思维的人认为能力取决于天赋，天赋是固定的，有就有，没有就是没有。

（2）动作二，轻轻地（赞美）：赞美的表达一定要简洁，不给别人造成负担；异性之间的赞美要足够轻，要降低到“无性别”的程度。

（3）动作三，深深地（赞美）：不是说赞美的言辞要多深邃，而是要表达对方对于我的影响之深——我上衷赞美你，因为你的优秀深深地影响了我。

（4）动作四，常常地（赞美）：就是要经常表达赞美——赞美这项沟通功能，训练的从来不是赞美本身，而是你的人际容纳度。

63、不必用“虚伪”的自谦来否定别人的赞美，大方回应：“谢谢你真好”。更高明接受赞美的方式，其实是保留一个开放性的结尾，让对话可以无限继续。

64、本小节划重点：

（1）在沟通场景中可以有意识地使用“赞美公式”。赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地。

（2）牢记“打追光”这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳、照亮别人，提高自己的人际容纳度。

09 激励：怎样成为鼓舞人心的高手

65、鼓励自己最好的方式，就是鼓励别人。——马克.吐温

66、激励是比赞美更强大的沟通工具，激励可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进。

67、激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环。分别是：你做得真好；请问你是怎么做到的（我们来总结总结）；你总结得真好，我跟你说说对我的启发——关心他人的方法论，而不是一个任意和武断的赞美（对平级或下级，是总结总结；对上级和长者，是我想请教一下）。

68、行为建模：是指从偶发的、零散的行为中，找出最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成方法论，让这些值得保持的行为能不断被复制和被优化——反思和“定型”方法论：无论是做对还是做错。

69、反馈闭环：就是“总结对方的总结”。把对方正确的行为放大，是特别好的激励方式，告诉对方你是怎么看待这个模型的，它对你的影响——用你的实际行动把对方的建模夯实。

70、本小节划重点：

（1）和赞美相比，激励适用的范围更广，产生的影响更深远。

（2）激励是领导力的表现，如果你希望对方保持什么行为，就可以引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的方法论。

（3）激励的句式可以分为三个半句来说，“歌词大意”分别是：第一句，你做得真好；第二句，请问你是怎么做到的呢；第三句，你总结得真好，我跟你说说对我的启发。

10、说服：怎样让别人愿意支持我

71、排除一个心理干扰——说服很容易被理解成巧言令色。真正的说服，是让对方觉得我俩是一伙的，我的目标也是他的目标，这个目标于我们而言是创造共赢。

72、说服的目标——成功的说服是“不说服”：是用我们的目标，让对方愿意和我站在一起，结成共同体。

73、说服的动作要领是：说服=说话有分量+凿穿心理防线。

（1）说话有分量：强准备（我有掌控感）——用足够充分的准备，所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方（PS:一切尽在我的掌控之中的自信和力量）；

（2）凿穿心理防线的2个动作：吹风和慢熬（给对方掌控感）——若想说服别人，就要先让对方熟悉这些信息（让对方有掌控感和被尊重感）。

74、吹风：就是在正式说服前，通过各种非正式的方向对方发射信号；是在事前积累力量，凿穿对方的心理防线。

75、慢熬：说是今天不成，我明天继续说服他；当场没有说服对方，我继续优化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。

76、不同的人关心和看问题的角度不一样，所以我们说服的角度也不同：

（1）如果说服的是老板，要有把自己的小目标装进公司大目标和大计划的能力（老板关心目标和战略）；

（2）如果是基层管理者，就要有针对具体的办事流程能力（基层管理者关心自己的一亩三分地）。

77、找到和目标相关的最佳实践的三种渠道：

（1）别人针对这个目标是怎么做的，以及怎么做成的；

（2）发现一线的“炮火”——就是用户产生的行为和趋势，还没在公司内部引起足够重视；

（3）做一个“最简化可实行产品”——可传达核心设计理念的产品。

78、说服还可以通过可视化——让对方身临其境（PS:看到了黄浦江边的临江大办公室）。

79、每一个抵抗的情绪背后，都有尚未满足需要。——马歇尔.卢森堡《非暴力沟通》

80、本小节划重点：

（1）通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻（让自己有掌控感）。

（2）通过吹风和慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线（让对方有掌控感）。

（3）如果对方心里有成见，怎么了说服不了，就要想想，一定是什么他捍卫的价值投，射到了原来的方案里。那么，我们就要把那套价值融入新方案，通过这种方式说服他。

11、辅导：怎样教会别人更好地做事

81、沟通是管理的浓缩。——山姆.沃尔顿

82、职场辅导的准则：不要教价值观，要教行动方法——并不是价值观不重要，而是因为太重要了，所以才不能停在理念层面，而要落实成行动方法（行动方案）。

83、辅导的操作要领：辅导=植入目标+发现盲区+实战演习。

（1）动作一，植入目标（动机）：是给对方一个正向的拉力，这是启动辅导的前提——植入一个目标，告诉对方这个方向走更好。

（2）动作二，发现盲区：定位失误的原因，可以通过“我做你看”，或“你做我看”来定位——通过观察、探寻的方式，在对方的行动中发现盲区。

（3）动作三，实战演习：要破除“一听就会，一做就废”，就是多练。

84、辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上的成长。

85、辅导高手还要AAR（行动后回顾）：关注当时的思考过程，而不局限分析哪里好或不好；关注的不是事情本身，而是让其回忆当时是怎么想的。

86、选对人与淘汰人：选对人，比辅导人更重要；淘汰人，也比辅导人更重要。人与人之间的价值观有很大差异，价值观不是辅导出来的，而是筛选出来的。

很多领导不好意思、不忍心淘汰人。但我要提醒你，这对那些胜任者是不公平的，因为大概率每天都在“被拖后腿”、四处救火、还要负责善后。所以，如果你不会淘汰人，这不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。

87、本节划重点：

（1）辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观。

（2）辅导分为植入目标、发现盲区和实战演习三个步骤。完成这些动作以后，你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。

（3）如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用“行动后回顾”的方式，帮对方复盘思考过程。

12、安慰：怎样得体地表达你的善意

88、一个人必须时刻知道该说什么，必须知道什么时候说，必须知道对谁说，必须知道怎么说。——彼得.德鲁克

89、家人是绝对的共同体，需要“你我一体”的陪伴和共同面对，而不仅仅是安慰。

90、同理心不等于同情心——沟通不是表达能力的问题，而是心理建设的问题，安慰的前提是感受他人之感受。

91、行动过程中，把安慰分为2个关键动作：安慰=轻度介入+提供支持。

（1）轻度介入：安慰是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力量。

（2）提供支持：为了进一步推进关系做的一个关键动作。支持有2种——情绪支持、经验支持（PS：你想聊聊吗？刚听说……你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点什么，我有这样这样几个便利，只要你需要，随时找我，别跟我客气，我随时都在……） 

92、安慰本身是在表达“我关心你”的态度，至于对方有没有听进去，其实没有那么重要。

93、接收对方的安慰（善意）时，有以下三个原则：

（1）自己能扛时，自己扛，实际上谁都愿意跟强者合作；（2）对于别人的安慰表示感谢；（3）对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式，“谢谢，谢谢关心”，画上句号。

94、本小节划重点：

（1）关于安慰沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰者要能超脱情绪，来表达自己的开放性和建设性。

（2）轻度介入：当判断对方需要安慰时，你才提供安慰。提供支持不是干预进去，不是告诉对方“应该”怎么做，而是提供情绪或者经验上的支持供对方选择。

（3）当自己成为被安慰对象时，也要带着同理心去面对别人到位或不到位的表达，及时关闭问题，不要让自己成职场上的“祥林嫂”。

第四部份 这样沟通，你能让人按照你的期待去做

95、学习沟通的方法，不是为了取悦别人，而是为了赢得尊重、影响他人，最终解决问题。

96、放弃“安全”的期待——沟通并不总是和和气气的，经常会有剑拔弩张时。这并不见得是坏事。组织行为学家研究，在一个团队中，冲突水平和团队业绩呈现出倒U型关系。

也就是说，只要控制在合理范围内，冲突反而促进沟通，提高团队表现水平；相反，完全没有冲突的组织要么是一潭死水，要么就是言不由衷的“虚假和谐。关系好的家庭，夫妻间并不是不吵架，而是该吵架时吵架，吵完能把话说开，快速修复。

真正的沟通高手，并不是通过某些技巧来维持一团和气，而是主动出击，发起建设性的冲突，让人们可以在更开放、更坦率的环境中推进对彼此的了解，最终建立高质量的共识。

13、批评：怎样让你的难听话也能得到正反馈

97、批评，真正要实现的目标是刷新作用——刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现。

98、批评的5个动作要领：批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启。

（1）控制环境：扬善于公庭，而规过于私室（PS:特别是心思缜密的猫头鹰型人，负面评价会对他造成巨大影响，要花很长时间才能修复，接下去的工作就难以开展）。

（2）定义问题：批评前要调查事实经过，拥有比对方本人更多的信息优势。为避免误会，准备一份核查问题清单，话术：

第一句，“今天把你叫过来，是有件事情想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈……”第二句，“……（描述某个令自己不满的行为或事件），当时是发生了什么？”第三句，“……你怎么看这件事情？”第四句，“在发生这件事的过程中，你都试了哪些方法？”

（3）刷新动作：是指了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对（你的期待）。

（4）设定反馈点。

（5）完成重启：意味着你需要管理对方离开那一瞬间的情绪。有一个小窍门，批评的最后一句话一定要要让对方说（话术：这是现在的情况，你说说你的想法吧？）。

99、接受批评时，你可以做以下几件事，把批评转为一次主动沟通，为自己争取更多的机会：

（1）第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪；

（2）第二件事，不要在批评过程中急于解释；

（3）第三件事，千万不要想怎么安抚批评者的情绪，别说“您别生气”，而是想怎么解决这个问题“我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，你看行不行？”

（4）第四件事，别等批评者给你设定反馈点，而是主动和他约定反馈点。

100、本小节划重点：

（1）批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。

（2）批评可以分解为5个动作：控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启。

（3）记住“下拉、刷新”这个意象，批评就是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来——可以在职场或家庭里推行一个小创新：把“刷新”作为沟通的一个暗号。当你要批评人时，可以说：“来，咱们来刷新一下。”反过来，如果你觉得自己犯了错，也可以主动跑到对方那里说：“不好意思，我又犯错误了，请您帮我刷新一下。”

14、提意见：怎样改变自己说了不算的事

101、先发展关系，再解决问题。提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议。

（1）事前征求同意（预案管理）。“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”——把意见改成建议，让双方不处于敌对关系。同时，此处的建议=意见+解决方案。

（2）定义双方关系。要证明自己是作为共同体的一份子来发言的，也充分考虑了共同体的利益，并不是随便指指点点，只有我跟这事儿有关，所以我提的意见才值得被认真倾听；反之，无法证明双方是共同体关系时，就不该提意见。原因很简单，对方和我们没有关系，凭什么要听我们的呢？

（3）提供具体建议。建议要具体，要能抓落实的。

102、把提意见常态化，在共同体内推行一种格式化的表达方法，在一个封闭的场景里，大家只聊三件事：（1）你希望我开始做什么事？（2）你希望我不要再做什么事情？（3）你建议我在什么地方，哪些事情上投入更多？

103、接收别人的意见时，做好这几点：

（1）首先，要表现出对他情绪的接纳，去理解，去感谢。

（2）其次，一定要给对方反馈，调用“肯定反射”指出自己准备做哪部分。

（3）最后，在接收信息时要主动“留痕”——通过邮件或者会议纪要，把对方的意见记录下来，事后发送给对方。这个过程不仅体现了对他的尊重，也是在跟对方确认。

PS：有可能会遇到一种情况，就是对方提的意见不靠谱，你并不想落实，怎么办？一般人提的，就展现好态度就够了；利益相关者提的，就要告诉对方息为什么没有那样做……

104、本小节划重点：

（1）提意见关键是把握好自己的心态：把提意见转化成建议；先发展关系，再解决问题。

（2）提意见的动作要领：事前征求意见，把双方的共同体关系定义好，再给出具体建议。

（3）可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把提意见变成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器。

15、绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力

105、企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。——约翰.麦基

106、如果一个人深陷日常琐事，变成“工具人”，就很难感受到工作的意义，因为他的所有注意力都已被细节和过程占据。而绩效面谈能把人暂时性地“拔出来”，让他站在全局立场上重新定位、调整、再出发。

107、绩效面谈真正要实现的目标，不是盖棺定论，而是开启未来。它是组织成员之间一次“透明化”的互动。它由两个动作要领组成：绩效面谈=营造正式感+换框架。

（1）营造正常感 。可以从三个方面来做：A、时间意义上的正式感——提前预约，亲自预约，你表现的越正式，对方就越重视 。B、空间意义上的正式感——在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈，注意不要选在自己的办公室，规避对方的“客场做战”压力； C、话语意义上的正式感 ——话语本身要做一个设计，要非常准确，不能有模棱两可的地方（日后可能会作为呈堂证供）。

（2）换框架，简单说来就是给对方看看大局（可能是明年的某个新战略，或部门在公司中的定位），目的让对方从日常的琐碎中跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。

你知道明年公司最重要的目标是什么吗?

你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗?

你知道这对你意味着什么吗?

108、随着管理队伍扩大，你不可能永远靠个人示范和魅力去领导团队，最后一定是靠规则去这么做。只有规则意识足够强，那就会逐渐码出自己的规则，未来就能领导大的团队。

109、本节划重点：

（1）绩效面谈不是盖棺定论，而是开启未来。你要代表组织，尽可能增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。

（2）作绩效面谈，要从时间、空间、谈话内容上去营正式感。在设计谈话时，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的是，要给到下属精确的反馈和要求。

（3）绩效面谈是带团队的关键时候。因为这和大家的切身相关，所以你要在这种注意力高度集中的时刻，给他们换上更完备的认知框架。

16、主持会议：怎样降低你的存在感，提高你的控场力

110、单独设立一个主持人，目的是将其与会议决策者分开，也是为了在一个更可控的情况下推进会议。

111、会议主持人应该要求自己像牧羊人一样，把握会议方向，控制会议进程。主持会议的动作要领：主持会议=行为设计+全程控场。

（1）动作一，行为设计。采用一种非语言的方式，向与会者施加影响，完成会议的组强。常用的方法有四种：

方法一，设计场地（站在工位上开会、会议室开会、度假村开会等）；

方法二，设计时间，比如上班前、下班后或者中途；比如节前或节后等；

方法三，设计环境，就是设计于开会场所的环境（布局以及细节等）。比如围坐形式、小组派位、位子上有纸笔、计时器或其它小道具等）；

方法四，设计规则，也就是立规矩（规则在会前制定下来）。

（2）动作二，  全程控场。可通过4种方法来把握：

方法一，会前积极跑动。会议主持人要做的沟通，80%都发生在会前（比如场地、时间、环境和规则的设计），而不是开会的时候；     

方法二，开场白赋能。

方法三，会中干预，这也是会议主持人非常重要的职责。遇到领导拖堂，干预的办法有2方面：第一，会前帮领导做足准备，避免失焦；第二，加强规则管理。比如在发言时准备计时器，到点铃声大作。

方法四，结束出口成章。好的会议总结本质就是口述一份会议纪要，没有感受和态度层面的东西，只是就事论事而已。   

112、 本小节划重点：

（1）记住“会议的主持人就是牧羊人”的意象，鞭策所有的与会者在有限时间内达成会议的目标。

（2）可以用一些非语言的方式向与会者传递信号。方法包括：设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三，你会发现，这些行为设计适用于职场的方方面面。

（3）要对会议全程控场，方法包括：会前积极跑动，开场自我赋能，会中敢于干预，结束出口成章（口头会议纪要）。

第五部分 这样沟通，你能变被动为主动

113、在一个生气的人面前，永远不要用“不过”、“可是”、“但是”之类的词语。——马歇尔.卢森堡

114、道歉的终极奥秘不是承认“我错了”，而是承认“你是对的”，重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量。道歉=关闭过去+承诺未来。

动作一，关闭过去。道歉主要遵循四个原则：第1，道歉越早，代价越小；第2，把道歉和弥补损失分开；第3，诚恳的态度比做任何事情都重要；第4，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。

动作二，承诺未来。道歉是让双方关系在没有破裂的前提下，还能往前走一步。有三种方法：方法1，带着方案来；方法2，上个请教。上个请教的意思是，在你实在不知道怎么办时，可能直接用请教的方式询问对方；方法3，上个小礼物。

115、无论道歉多么有诚意，可能还是会不被原谅。对此，要意识到一点是，道歉不仅是为了对方，也是为了让自己安心。对方接受与否是对方的权利，自己把道歉对应的动作做完，是对自己的一个交代。

116、对方拒绝接受道歉时的应对方法：方法一，小事打个时间隔断，就是把时间段稍微拉开一点（以一周为宜），再做一次沟通；方法二，大事第一时间请求支援：跟上级请求支援时，正确的做法应该是先向上级道歉，并事先准备好行动方案，除此之外还可以准备小礼物等。

117、接受道歉的三条建议：（1）坦然接受对方的道歉。在对方道歉时认真倾听，表示肯定，告诉对方相关情况你已经了解。（2）要阻止对方把问题升级——有时候，对方的道歉里可能藏着小阴谋。（3）道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。道歉是道歉，赔偿是赔偿，不能混淆。

118、本小节划重点：

（1）道歉的终极奥义不是承认"我错了"，而是承认“你是对的”。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量。

（2）道歉要分步骤进行：A、先完全接受对方的情绪，肯定他感受的合理性，把这件事情关掉；B、然后告诉对方你打算怎么办，将目光转移到未来；C、最后上个请教，上个小礼物，把双方的关系往前推进一步。

（3）道歉过程中，如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请示支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心请后，再走一遍上述的道歉流程。

18、调解：怎样持续优化你的社会网络

119、一个以你为中心的社会网络 ，“补网”的思路不是冲上去两边劝和，而是分别加固你与各自的关系。只要你与他们的关系足够好，婆媳关系就不会坏到哪里去，因为双方都要顾及作为中心节点的你的感受，至于她们能不能和好如初，那是她们的课题，你不要掺和进去。

120、调整矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善：

（1）动作一，处理情绪。接纳对方的情绪，获取对方的信任（感受到我们是一伙的），而不是讲道理。安迪.葛洛夫说过：“我们沟通得有多好，并非取决于我们对事情说得有多好，而是取决于我们被了解得有多好。”

A、避免情绪升级，沟通过程中尽可能不要评价另外当事人；B、处理情绪有个非常重要的动作，就是制造“认知失调”。简言之，就是把对方的情绪彻底掀翻在地，告诉他这个情绪没有价值。趁着对方在“认知失调”后的短暂“空白期”，在他的头脑植入一个新的东西。

（2）动作二，重建目标。人在冲突中时，通常会把情绪作为第一目标，这时就要帮对方找真正的目标，把对方从情绪中拉出来。“将军赶路，不追小兔”——把精力聚焦在重建目标上，帮助对方尽快从冲突中脱身。

（3）动作三，最小改善。设计一个最小化的改善动作，方便他立即投入行动，这样就能把对方送回原来的轨道。

121、调整矛盾最好的办法，是“规则前置”——事先讨论，避免冲突升级的约定。

122、本小节划重点：

（1）调解不是矛盾不是解扣，而是补网；以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，要真正做到课题分离。

（2）调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来。

（3）紧接着，帮助对方重建目标，为他设定一些最小化的、可以立即启动的改善动作。这些都有对方进入平和、积极的新阶段。

19、求助：怎样用示弱来增强你的关系网

123、工程思维就是永远以资源有限，条件不足为前提，去实现现实世界的目标。——老喻

124、一个愿意发起求助的人，目标感肯定要大过所谓的“自尊心”。我们每发起一次求助，就是把更多人拉进自己的协作网络，当然也有机会团结更多我。

125、求助，是别人对你的责任伸出援手，而不是别人替你活儿扛了。求助=别人帮得了+自己值得帮。

（1）别人帮得了。判断对方是不是帮得了，有3个方法：

方法一，在时间和精力上是否可启动；方法二，在职责边界内是否可启动；方法三，在关系程度内是否可启动（交浅言深是大忌）。在这个环节要注意3点：第1点，不要同时找几个中间人；第2点，要给中间人足够的信息量——要求助什么事，原因是什么，已经准备好了什么等等；第3点，也是非常关键的，别让中间人承担太多责任。

（2）自己值得帮。用2个方法判断自己值得帮：方法一，先干为敬——不当伸伸手党；方法二，真诚领情，致谢要及时——为人凉薄的不帮。

126、你的求助對象比你厲害得多時，建議你用每隔半年跟對方彙報你的進步的方式，來表達感謝，來維系這段重要的關係。

127、求助是個特別有效的溝通方法：破冰時，可以通過求助與初識者進行深層次的連接；道歉時，可以通過求助讓對方重新建立起對你的掌控感；日常閑談，也可以通過發起一個求助開啟聊天話題……求助還有一個未被討論的重要作用：幫助我們識別，那些最有價值的人際關係。

128、為自己配備“救生員”是非常重要的。導師、學長都可能成為“救生員”，還有一種人特別適合——你的前領導。

適合做“救生員”的人通常滿足以下2個條件：（1）你和對方的工作和生活有一定的交集，這樣“救生員”才能理解你的處境，當你碰到難處時，他可以幫你分析出現問題的實質性原因；（2）在雙方有交集的前提下，不能有直接的利害關係。

129、本小節劃重點：

（1）求助本質上是發起一次協作，我們要卸下“求助=我不行”的心理包袱，把它當作一次拓展自己協作網絡的機會。

（2）向別人請求幫助前，首先要判斷對方是不是幫得了。“幫得了”不僅要看對方能力上能不能做到，還要看這個忙在他的協作界面（時間和精力、職責邊界內、在關係內），是不是容易啟動。要主動給對方製造最小化的啟動點，讓他覺得自己可以輕易做到。

20、拒絕：怎樣讓你在說“不”時依然受歡迎

130、建議所有人，都應該儘量避免給自己貼上“討好型人格”的標籤。每當我們這麼做時，就等於拱手讓出了自己人生的主導權，這在心理學家弗咯姆看來，是一種性格缺陷。之所以會不自覺地討好，是因為他們認為自己的所需，無論是物質還是精神層面的，都只能從外界獲得，而不是靠自己的能力創造。一個討好型人格的人，其實是因為要依賴別人，才會對別人表現出善意和友好。但他們討好的對象可能并不領情，反而覺得和這類人交往很累。

131、拒絕該拒絕的事，團結該團結的人。拒絕=開門見山+移花接木。開門見山，就是直接表明立場；移花接木就是重新發牌，提出替代方案。

(1）開門見山的拒絕，要滿足“第一時間”和“第一人稱”2大標準。第一人稱是指，不要為自己的拒絕胡亂找藉口，更不要把責任推給其他人。心理學上的“因果偏好”——我們潛意識里相信“有因必有果，因果必循環”，會本能地為一切現象的出現尋找對應的原因。所以，哪怕這個解釋沒有絲毫道理，也好過沒有任何說明。

（2）移花接木的技巧：Yes,if。它的意思是“如果能……話，我可以同意”；“如果你怎麼樣，我才怎麼樣”。這不是藉口，而是向對方提條件（注意：這個條件是完成這項工作的必須條件，或者根據實際情況來調劑的條件）。翻譯過來就是：“我可以答應你，但是我有一個條件，請先滿足我的條件。”

132、當你發現，自己老是反覆遇到同一種情況需要拒絕時，就應該意識到，這不是拒絕某個人的問題，而是你和系統本身有問題。接下來應該採取的行動是：提前設定好規劃，把反覆出現的問題集中消滅掉。這樣后，溝通效率就提高了。

133、如果被拒絕，就不要死纏爛打。一來姿勢不好看，二來確實沒必要。當你給別人提要求時，手里就應該準備好次優方案。事實上，很多經驗豐富的人，在溝通時提出的那個次優方案，才是他們真正想要的。

134、本小節劃重點：

（1）拒絕其實是一個洗牌的過程，你要把發牌權拿到自己手里，在任何溝通場景中都把握主動權。

（2）開門見山地表達拒絕，用“第一時間+第一人稱”表明立場，不要拐彎抹角。表明立場之后，馬上給出理由，讓對方能下臺階。這是溝通高手的作風。但要注意，絕不撒謊。

（3）重新發牌時，特別考驗一個人的方案力。如果你一時想不到合䢪的方案，可以用“Yes,if”的技巧去交換條件，或者推遲交付時間。

第六部分 这样沟通，你能让自己发光

21、即興發言：怎樣讓你徹底告別張口結舌

135、談話，和作文一樣，有主題，有腹稿，有層次，有頭尾，不可語無倫次。——梁實秋

136、對即興發言最大的誤解——即興等于毫無準備。所謂發即興發言，只是沒有落到書面上的發言而已。

137、即興發言+萬能開頭+談感受/談行動：

（1）動作一，準備一個萬能開頭。為不同場景準備自我介紹時（通常會用到自我介紹、贊美開頭），但要特別注意以下兩點：第一，不貼負面標籤；第二，不增加冗餘信息。

（2）動作二，談感受/談行動。首先要控制發言時長，切勿大篇大論——發言時長以3分鐘左右為宜。“講虛”談感受，”講實”抓落實。

138、即興發言要在極短時間內完成。交付一個感受，烘托一下氣氛，表達一下對在場其他人的認同，這個任務就已經完成了；即興發言就是一個像這禮花一樣瞬時的任務。

139、本小節劃重點：

（1）即興發言不是毫無準備的講話，它不能準備稿子，但一定要“準備意識”。

（2）即興發言最重要的原則就是短，3分鐘，500字之內完成。重要的不是展示你的水平，而是傳遞你的態度。

（3）你可以用做筆記 ，準備萬能開頭等技術化的方式，來提高自己即興發言的能力。

（4）即興發言展開的方式有兩種：其一是講虛，談談感受；其二是講實，談談行動。但不管怎麼展開，你講話的素材都必須來自現場，要烘托氛圍，給別人捧場。

22、閒談：怎樣讓誰都覺得和你聊得來

140、閒談的最高任務只有一個：優化雙方關係，因為社交關係從來都是相互的。閒談=傳遞尊重+傳遞價值：

（1）動作一，傳遞尊重。如何傳遞尊重：方法一，上個請教；方法二，多給一點；方法三，深度破冰；方法四，管理人設。要盡可能避免在閒談中聊到彼此的三觀問題，這是一條“強邊界”，觀點類的問題特別容易引起急論。

（2）動作二，傳遞價值，讓對方覺得我們說的對他有用——閒談時感受好，有收穫感，就可以了。

141、本小節劃重點：

（1）閒聊天不是聊閑天，這個“閑”指的是場景而不是內容。閒談也有目標，它的目標主要是在于關係的建立、維護和深化。

（2）最安全的閒談方式，就是上個請教。保持開放性的交互，也給對方傳遞尊重。在傳遞過程中，你要注意管理人設，給自己設定好清晰的邊界。不相關或者不懂的話題，儘量不談；三觀類的話題，堅決不談。

（3）除了尊重，你在閒談中還要傳遞自己有價值的一面，比較好的方式是讓自己成為專家型社交高手。

23、匯報：怎樣才能讓你的方案被人重視

142、在所有傷感的語言或文字中，最傷感的是：“原本可能做到的！”——約翰.惠蒂爾

143、做提案時要提醒自己：作為一場演習的總指揮，我要主動承擔責任。這種總指揮的意識，可以通過公式中的二個動作要領，綜合建立：提案=融目標+搶進度+提訴求。

144、本小節劃重點：

（1） 匯報/提案本質上是一次演習，而不是請示。

（2）匯報/提案最關鍵的能力，是向對方呈現結果的能力。你作為總指揮，要把責任承擔起來。

（3）給領導或客戶呈現結果，你要做的就三件事（提案=融目標+搶進度+提訴求）：首先把你的目標融合到領導的目標里，其次是把你的進度搶在領導之前，最后提一個最小化的訴求，用對方的推力讓飛輪先行運轉起來。

24、競聘：怎樣才能讓你在競爭中笑到最后

145、“自己”這個東西是看不見的，只有撞上一些別的什麽，反彈回來，才會了解“自己”。所以，跟很強的東西、可怕的東西、水准很高的東西相碰撞，然後才知道“自己”是什麽，這才是自我。——山本耀司

146、本小節劃重點：

（1）競聘的本質，不是和對手競爭，而是向組織請戰。競聘不是為了贏，而是為了改善你未來的生存環境。要帶著無限遊戲的眼光，去看這場競聘。

（2）一篇競聘講稿或者競聘材料，要包括三個基本內容：肯定現有戰場+我的獨特打法+我的充足準備。

（3）給你五個提醒：第一，不要說前任的壞處，要肯定現有戰場；第二，不要擺過去功勞，要講未來的打算；第三，不要說對未來的暢想，要說對未來的抓手（把組織的目標，翻譯成自己要做的事）；第四，不要光講準備，要突出個人特質；第五，不要因為落選鬧情緒，要備好敗選方案。