由贵州省省会贵阳市出发，一直往北，在经过一段高等级公路畅快的奔驰之后，车便拐入了千转百折的盘山公路，当你的兴奋与好奇正要因近300公里旅途的颠簸而最终消退的时候，突然，一股悠然的酒香不经意间闯入你的心扉，不用说———国酒之乡茅台镇就要到了。
多年前，袁仁国曾在自己的《茅台地里说》中这样写道，如今，62岁的他已经在茅台集团默默奉献了43年。
2017年7月，当《战狼2》的爱国情怀燃遍祖国大地时，影片中的国酒代表茅台，以迅雷不及掩耳之势，创下了“飞天般”的历史业绩。
半年之后，茅台集团又以582.18亿元的营业收入，为2017年的财报画上了完美的句号。
“酒冠黔人国，盐登赤虺河。”作为世界三大名酒之一（其它为英国苏格兰威士忌、法国柯涅克白兰地），茅台酒的成功包含了一代又一代国人的心血，就当前来说，当属董事长袁仁国。
从18岁时以知青身份进入茅台酒厂，到亲自参与酿酒再到2011年正式成为茅台集团的董事长和当家人，袁仁国为了茅台，几乎倾注了自己的血液和生命。
创业难，守业更难。
从品牌传承、九大营销到可持续发展，人才管理，袁仁国一工作起来，就会忘掉一切。在他看似温和细腻的外表下，有着非比寻常的坚强意志和壮志雄心。
（图片来源：百度图片）
品牌传承：酿造高品质的生活
茅台酒历史悠久，可到了袁仁国这代人的第一道难题是，如何让茅台继续以国酒的美誉传承下去？首先是定位，袁仁国继续沿袭了茅台酒的高端白酒特色，形成了“酿造高品位的生活”这一核心理念。
众所周知，茅台酒之所以被誉为“国酒”，是由其悠久的酿造历史、独特的酿造工艺、上乘的内在质量、深厚的酿造文化，以及历史上在中国政治、外交、经济生活中发挥的无可比拟的作用、在中国酒业中的传统特殊地位等综合因素决定的。
早在2000 多年前，今茅台镇一带盛产枸酱酒就受到了汉武帝“甘美之”的赞誉，此后，一直作为朝廷贡品享盛名于世。
建国以来，无数次重大活动，茅台酒都被当作国礼，赠送给外国领导人。毫不夸张地说，茅台酒的每一个细小的“侧面”都有着丰富的人文历史故事，有着深厚的文化积淀与人文价值。
正是因为茅台酒在袁仁国心中多了一份神圣感和崇高感，他对自己亲手参与酿造的茅台酒，也就格外多了一份心思。无论是在制酒车间还是制曲车间，无论是背酒糟、踩曲还是当看稻草的保管员，袁仁国总是不惜力气、快快乐乐、踏踏实实地去干，并认真向老师傅们求经问宝。他先后干过供销、宣传，当过厂办主任、车间主任兼党支部书记、厂长助理、副总经理、总经理、董事长，一步一个脚印走到今天。
那么，如何才能将茅台的人文精神流传下去？袁仁国认为，茅台酒需要一个机遇。
2010年，一个好机会来了，世博会要在上海召开。借助已有高端酒品（陈年，珍品、国宴、人民大会堂陈酿等），袁仁国一举拿下了上海世博会的赞助权。
“百年回眸，再次携手，历史的荣耀和自豪在这里油然而生。”袁仁国动情地说。
对于世博会能为茅台的未来带来什么，袁仁国有深刻的理解：“从经济上来讲，世博会是中国吸引投资，扩大对外经贸合作的展示平台，助推中国民族品牌展示实力，走向世界。
（图片来源：百度图片）
九大营销：搭建营销网络体系
有了高端酒品，也有了国际影响力，如何销售出去?
思考了一段时间之后，袁仁国根据自己多年的经验和积累，创意性地提出了酒品销售的“九大营销”法则。
所谓的“九大营销”，即以市场和顾客为中心，践行工程营销、文化营销、事件营销、服务营销、网络营销、个性营销、感情营销、诚信营销、智慧营销“九个营销”，打造健全、稳定和具有可持续发展的营销网络体系，推动新跨越。
在坚持以市场为中心，加强营销网络建设，促进终端消费方面，袁仁国的认识一直是很清醒的。原因也很简单，在1997年时，茅台还处在“计划加批条”的优越感很强的经营状态。1998年，由于亚洲金融危机的爆发和国际国内市场的风云突变，昔日车水马龙的企业顷刻间门可罗雀。
可正是这场危机促进了茅台人思想观念的转变，推动了茅台迈进市场经济的步伐。随后，茅台成立了销售总公司，进一步完善其营销网络。
“要把最好的经销商、最好的营销网络嫁接到我们公司来，为销售茅台酒及其系列产品服务。”为此，袁仁国要求销售部门一是瞄准名商场、名超市建好专柜（店）；二是瞄准名酒店、名宾馆抓好促销、直销和终端消费。要巩固原有老客户，寻找对销售茅台酒及其系列产品有感情、有责任心、有长期合作意识、有经营能力、有经济实力、有营销网络、有信用的经销商。
同时对全国范围内的经销商进行了清理整顿，对长期经营不善、形象较差、经营侵犯茅台酒知识产权产品的专卖店和专柜给予清理取缔，使销售网络更加纯洁。按照规划，茅台逐步在全国300多个地级市、2800多个县级市建立起“中心配送站———经销商———专卖店（柜）”的营销网络。
现在到广州等各大城市，乃至香港、澳门等地，袁仁国再也不担心有人请他喝假茅台酒了！
（图片来源：百度图片）
可持续发展：做好五项修炼
有了文化价值，也有了销售网络，如何才能让整个中国的白酒行业长盛不衰？
对此，袁仁国认为，要想确实推动白酒行业可持续发展，必须做好“五项修炼”。
（1）加速结构调整，推动行业整合，促进中国白酒产业升级。
随着我国市场经济建设的逐步深入，中国白酒业现仍处于典型的“三多、一小”状态，三多是指“品牌多、厂家多、代理商多”；一小是指“产业小”。加速结构调整，是当务之急，同时也是行业发展的必然趋势。
（2）履行使命，注重质量提升，关注食品安全，坚持诚信经营，营造良好的竞争环境。
在当食品安全问题已经成为全球性挑战矛盾的历史背景下，中国白酒企业应该更加注重产品质量提升，关注产品质量安全。食品安全问题不只是经济问题，更是社会问题。
（3）建设生态文明，加强环境保护，探索循环经济建设，开创中国白酒行业发展新途径。白酒的生产是一个依赖于生态环境资源的产业，环境与白酒业的发展息息相关，白酒行业要加强环境保护，加强降能减排、降耗，加大生态文明建设力度，保障企业与环境的和谐发展。
（4）彰显以酒文化为核心的软实力，加速企业文化建设，推动文化战略，实现中国白酒发展新突破。中国白酒是继中国四大发明之后的第五大发明，是中国几千年文明史的缩影，是具有强烈个性化色彩的消费品，其消费意义完全超越本身作为饮料食品所具有的内涵，其文化因素为消费者所创造的价值是顾客追求的真正目的。
（5）加强品牌整合，参与国际竞争，做大做强做久白酒业民族品牌。
中国融入国际市场的步伐进一步加快，越来越多的国际知名企业与品牌也迅速参与到中国市场的竞争中，不断对中国白酒业带来剧烈的撞击和挤压，不断加强品牌整合，才能高效地参与国际市场竞争，光大民族品牌。
正如袁仁国上述文中所倡导，现在的茅台正在以骄人的姿态走向世界，蜚声国际。
（图片来源：百度图片）
人才管理：让每一个职工都有发展空间
产品和渠道都弄好了，可持续发展的战略要想好了，接下来就是内部管理了。随着茅台集团的壮大，人才管理越来越显现出重要的作用。
袁仁国说：“个人的智慧有限、个人的能力也有限，只有借鉴和学习众多企业成功的经验和教训，培养好自己的人才队伍，人尽其才，茅台集团才能做大做强，向千亿集团的目标迈进。”
借助外脑，对管理层和员工进行培训，是茅台集团人才储备战略的一个部分。几乎每一年的董事会工作报告，袁仁国都专门谈到人力资源开发和人才培养的问题。
也许，这种强烈的人才储备与培养意识，与袁仁国自身的成长经历有关。他从一个普通的学徒工成长到今天，与当初茅台酒厂为培养自己的本土人才、选拔一批年轻人通过高考、送到贵州工学院脱产读书有关。
他曾经说过，厂里当时为培养我们这批茅台自己的大学生，脱产读书，工资奖金照拿，每人每天另有生活费补助，厂里为每个人每年单交学院8000至2万元的培训费。这在1983至1985年，人们工资普遍不足百元的时候，绝对是一笔不菲的支出。从某种意义上说，如果没有这次深造，也就没有袁仁国今后的飞跃。
要让茅台的每一个职工有发展的空间，并尽力创造一切可能的条件，是袁仁国的人才秘诀。
为此，茅台集团与江南大学、贵州大学合作开办了发酵工程大专班，从2004年开始每年选送50多名生产骨干人员脱产学习。经过多年努力，在“以人为本”方面，茅台集团已逐渐形成了有利于企业经营管理人才成长的新机制，完善了企业后备人才制度，并建立了企业经营管理者人才库。
高出不胜寒。当众人都以为茅台的掌门人风光荣耀时，殊不知，袁仁国背后的付出和辛酸却无人知晓。作为国酒的传承者，袁仁国不仅要让茅台的文化品牌走向世界，更要以中国白酒业的领袖身份，为白酒行业的持续发展塑形。唯愿不远的将来，不仅有茅台享誉国际，还有更多“茅台的兄弟”可以一同站在世界白酒行业的高岗上。
版权声明：本栏目文章均为作者原创，欢迎转发，转载请注明来源及作者，商业转载请联系作者授权！谢谢！
