人的底层操作系统：两种思维模式

全球最大教育单项奖 “一丹奖” 获得者卡罗尔•德韦克在《终身成长》中提出两种思维模式：

一种是固定型思维，认为人的能力是天生的，后天无法改变；

另一种是成长型思维，认为人的智力和能力可以通过后天的努力培养。

思维模式就像人的底层操作系统，会影响人的行为及其结果：固定型思维模式会阻碍人们提升能力、获得成长；成长型思维模式会帮助人们提升能力、取得成绩。

这也是比尔•盖茨推崇成长型思维模式的原因。

那如何培养成长型思维？作者给出了一个四步法。微软CEO萨提亚·纳德拉就是通过这种方法，重塑了微软的文化，并对微软业务重新进行定位，将微软的市值再次拉回巅峰。

我们来看看他是怎么做的。

微软的“烂摊子”：深陷固定型思维模式

2014年2月，纳德拉出任微软CEO时，可以说是接管了个“烂摊子”，当时的微软已经陷入很深的固定型思维模式中：

第一，微软在PC时代是个人电脑领域的王者，却又因为PC时代的成功而固步自封，只固守Windows操作系统，错失了移动互联网时代的很多商机，渐渐在很多方面落后于Apple、Google、亚马逊、Facebook等竞争对手，开始走下坡路，增长乏力。

第二，内部过度竞争。高管、团队和员工之间充满内斗，当时的末位淘汰考核制度导致员工之间过度竞争，缺乏合作。

第三，机构臃肿，缺乏创新和活力。公司被等级制度和主从秩序所主导，自发性和创造性受到了遏制，公司不鼓励员工进行创新和尝试，人才大量流失。

作为一名在微软工作了二十多年的老员工，纳德拉对这些很清楚。因此，上任之初，他做的最主要的工作，就是重塑微软的企业文化。

而要重塑微软企业文化，首先就要打破微软的固定性思维。

改造微软！成长型思维三步法

那么，纳德拉用了什么方法来打破微软的固定型思维呢？

《终身成长》作者提出了一个培养成长型思维四步法：接受、观察、命名、教育。纳德拉改造微软，主要用了四步法中最关键的三步：

第一步，接受。纳德拉给每个高管送了一本《终身成长》，书中大量的案例展示了不同思维模式给人们带来的不同行为和结果，对照这些案例，高管们可以觉察并接受这一事实：微软以及他们自身都有固定型思维，而且很严重。

第二步，观察。纳德拉通过观察发现，导致微软陷入僵硬文化的主要原因有三方面：1. 末位淘汰考核制度使员工们“都要证明自己是最聪明的人”，互相之间缺乏合作；2. 不重视客户需求，不能创造性地满足客户的需求；3. 等级观念严重，包容性不够，限制了员工的自发性和创造性。

第三步，教育。就是自我修理、自我改造。针对微软陷入僵硬文化的三大主因，纳德拉采取了相应的措施来刷新微软：

首先，改变了考核制度，提倡“一个微软”，提倡员工间的合作。

微软原先的末位淘汰考核制度，直接导致员工只注重个人绩效，相互竞争而不合作。纳德拉实施的新考核方案则不仅考察员工个人的工作，还考量员工之间如何协作、如何让自己的工作成果为他人所用，这给予员工更多的合作交流的机会。这样，考核从之前的强调单个组织和个人，变为强调整体和团队，促使员工们相互合作、相互学习、共享成果。这为新理念的实施松了土、打下了良好的基础。

其次，用好奇心来培养员工的成长型思维。

当时微软的员工都认为自己很牛，不重视客户的需求和意见。纳德拉要求员工和客户交流时要带着好奇心和同理心去倾听、充分了解并解决客户的需求。同时鼓励员工向外界学习，并将学到的东西带回微软。

最后，提高微软的多样性和包容性。

包括招聘多样性的员工、开会时提倡让更多人表达想法、在思考和决策阶段考虑来自各方的观点和建议，等等。这些举措为微软输入了新鲜的血液和观点，使得微软更包容、更合作。

总结一下：

纳德拉给高管们送书，就是让他们通过书中描述的案例和行为，接受自己有固定型思维；然后通过观察、反思，找到诱发微软固定型思维模式的主要原因；而改变考核制度、提倡好奇心和多样性，则是纳德拉对微软的固定型思维模式进行自我教育和修理的具体措施和方法。

通过这一系列措施，纳德拉逐渐改变了微软过去的过度竞争和不敢创新的氛围，成功将微软从固定型思维模式的深渊中拉了出来，重新塑造了以成长型思维模式为核心的微软新文化。到2019年6月，微软的市值超过1万亿美金，成为全球市值最高的公司。

纳德拉用成长型思维描述的微软新文化，所有公司都可共勉：

“我们的文化是关于每个人的，任何具有这种态度和思维的人，都能摆脱束缚、战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。我讲的并不是净利润的增长，而是我们个人的成长。如果我们每个人都能在工作和生活中成长，公司也会成长。”