一、取道

创业是讲究天时地利人和的，天时和地利就是要顺应自然界、顺应商业世界的规律和规则，同时符合时代大趋势，符合国家战略大背景，同时能够给社会创造价值，能够给用户创造价值，这是一家公司存在的前提和基础。人和，就是公司的事情了，有很好的商业模式，有很好的战略方针、有明确的定位、有精准的粘性客户、有吸引人的企业文化，有强大的执行团队。当然有了这一切，其实创业的成功有时候还是需要一点点运气的。所以天时地利人和加上运气，四位一体，一个都不能少。彼此相互影响，才能促成最后的结果。

二、明势

美国定位特劳特之父在一二十年前写过一本《定位》，曾经风靡全球，营销界一直将其奉为珍宝。

定位对一个公司极为关键，决定着这家公司在整个行业的地位，决定着这家公司在用户和消费者心中的地位，决定着这家公司在员工心中的地位。定位决定地位，定位产品，定位价格，定位渠道，定位营销，这是系列的组合拳。如果定位好，公司有明确的战略，让人羡慕的使命愿景和价值观，以及强大的执行团队，这样的企业会无往不利的，是能长期生存在商业世界的，是有基业长青的基因的。相反，如果一家公司的方向和定位一直摇摆不定，组织架构不断的调整，精准用户需求模糊不清，团队人员不断的调整和改变，这样的企业是需要深思的，是战略出了状况，还是定位不精准，还是执行有偏差，亦或是产品有问题，还是上层架构没有思考透彻，抑或是市场有了风起云涌的变化。

三、优术

仔细想了一下这两年，我们作为初创型公司走过的路，整体大方向感觉还是比较明确，然而执行过程中，有时候把长期战略的目标当成短期执行的任务造成了不少的资金、资源和人才的浪费，自己总结了一下:

1、知己知彼，百战不殆

可能是幕僚团队前期对我们行业和公司的现状了解不是很透彻，所以按照投资公司给创业公司的模式来进行指导，让我们做一家值钱的公司，其实在这样的模式下，现金流很快就烧完了。面临着就是输血还是造血的事情。当十月份面临这个问题时候，对团队的打击还是挺大的

2、战略和执行

团队把长期战略的目标当成短期执行任务，典型的例子就是网络部，直接整了一个APP开发团队 ，烧了好多钱，然并卵。

3、民主和集中

管理经营权的下放 需要游刃有余：执行过程中，各个事业部的老总需要做经营计划、需要做预算，执行过程中人事、财务的权利是需要上报给CEO，CEO及时上报给董事会，这样的流程才会更健康、才不会导致执行过程出现偏差 几个月后才被发现，才被叫停。

4、中国合伙人 1+1=？

创业合伙人的选择，这是创业型公司永远避不开的话题，账面上的1+1大于2永远需要现实的重新考量，彼此名利的分配，彼此价值观的匹配，彼此能力的互补，彼此性格的互补 ，都是需要考量清楚的，否则就会出现不和谐。甚至 创业初期 ，大家需要抱成团 集体发光发热，而不是各个诸侯称霸，导致中央权力弱化，很难了解基层事情，这样其实很被动。

5、business model 

顶层商业模式包括组织架构的设计 需要前期反复思考，反复锤炼，一经定稿 就不要轻易改变，否则会给组织内部的沟通、协调、人员造成很大的影响，很大程度上会影响效率和执行。

6、定位

专业的人放在对应的岗位，喜欢思考的人 如果放在执行的岗位是有问题的，同样，喜欢执行的人 如果让他经常参与各种探讨会，他也吃不消，宁愿卷起袖子到一线战场上发挥优势和强项。这点也是很关键的。

7、产品、产品、产品 

这是更关键的，不管是公司的宏观战略，还是营销层面的4P ,产品都是重中之重，特别是最近这些年，商业的本质回归 就是产品的时代，不是渠道为王的时代，而是产品为王，内容为王的时代。一个让用户尖叫的产品 其实就是最好的营销。所以产品是一切商业模式的原点、出发点 也是重点和终点。

以上，所有的商业的环节其实都是围绕人性来展开的，商业模式的设计需要考虑人性的弱点、满足人性的弱点。团队合伙人的选择需要考虑彼此的价值观、彼此的性格匹配度，内部合伙人的选择也是需要考虑人性的需求，特别是马斯洛的五个基本需求点，不同的级别、不同的岗位需要对应不同的人性设计，就是物质和精神这样一幅八卦图如何去匹配了。

所以定位回到起点和原点，就是人性、人心的定位，这个定位好了，才能吸引人才的远远不断。

所以人性是基础，多了解心理学，多了解人性，是做好商业的前提和基础，在此基础上天时地利人和加上运气去完美呈现，才会出现一个体量积的新星公司。

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