项目的特征
- 唯一性、2. 存在风险、3. 临时的、4. 跨部门的团队、5. 渐渐明晰
项目的三约束（QBT）
Q：质量、B：资金、T：时间
项目管理三角形
- 按时、在预算之内、满足性能指标、满足或超出客户的预期完成就是一个成功的项目。
- 优秀的项目经理在完成一个项目的过程中，让Boss、客户、团队成员都满足。
- 做项目时要时刻考虑到项目的目的。
项目的来源
- 合同驱动、2. 市场驱动、3. 变更Change
项目周期
项目生命周期
与不同干系人的沟通
干系人指的是对项目成败有利益，对项目有影响的人。
- 识别干系人。核心团队成员一起来识别。
- 分析干系人。
- 对不同的干系人采取不同的策略。
干系人策略图
影响力来源
- 信誉、2. 互惠、3. 说服
项目进展
- 核心团队成员融入到项目里面，能够将项目说清楚
- 做计划。计划的过程很重要。做计划的过程是把核心团队消化项目的过程，也是责任转移的过程。项目经理要将项目分成模块，细节让负责部分的核心团队成员来做。
团队建设模型（Tuckman模型）
- 团队建设分为四个阶段：形成阶段、磨合阶段、规范阶段、贡献阶段
- 四个阶段中间不能跳过
- 保证核心成员的完整性
项目经理，二件事：管项目，管人。根据对项目与人的管理程度，项目经理分为四种风格类型。
项目管理风格类型
在项目的不同阶段，项目经理需要扮演不同类型的角色。
- 形成阶段。偏向于指挥。告知“方向在哪里”、“为什么要做”、“邀请你加入该项目的职责在哪”、“对现在项目，我很有信心”。
- 磨合阶段。指导。
- 规范阶段。支持。
- 贡献阶段。授权。
项目中的问题沟通人选择
- 与项目QBT相关，自己出马。
Must to have - 与项目QBT间接相关，对等出马。
Nice to have - 团队成员更清楚，核心团队出马。
变更委员会
所有变更都欢迎。
- 变更申请单。变什么、为什么变、不变有什么不好、变更什么好？
- 领导签字
- 交给变更委员会甲、乙方确认是否执行变更。Nice to have的不做，只做Must to have的变更。
冲突管理（ARIA模型）
- 对抗性阶段。谈感受、建立一个安全环境。
- 共鸣阶段。每个人说出需求。为什么xx那么重要。
- 创造。不要批评，自由发言，谈方案，头脑风暴。
- 行动。制定计划，确认时间、工作安排、责任、分工、资源跟踪。
- 感谢。加大团队凝聚力。
冲突主要分为三种，资源冲突、目标冲突、个性冲突。
个性冲突：使用完整的ARIA模型来解决。
目标冲突：从共鸣阶段开始。
资源冲突：从创造阶段开始。
有意义的点
- Need / Want
多想想提出需求/问题的人的需求。
话术：为什么你的Want对你那么重要？ - Blook定律
复杂的项目在中后期不建议加人。
