1、每次听曹阳老师的分享都有醍醐灌顶的感受，确实正如老师讲的那样，斯隆的联邦分权制、法约尔的职能制、现在流行的阿米巴经营模式，除了这些之外哪怕就是传统一贯企业使用的职能制，不同的企业也存在不同的职能组织形式，但每一个企业因为战略不一样、目标不一样、关键活动不一样，如果照搬别人的组织结构那无疑是愚蠢的，也是我们管理的无知与无能的表现，而我们企业发展这些年从未如此认知到组织设计对我们的影响，基于我们真正高层一致清晰梳理出(我们的战略是什么？我们的顾客是谁？我们的目标是什么？关键活动是什么？)之后，才认知到我们的这些年组织设计一直都存在的问题，当回过来复盘组织结构如何演变成今天的形式的时候，我们正是像曹阳老师讲的那样在创业前期我们照搬了某些企业的组织设计，好在锁春人变革的决心让我们真正围绕战略及目标来做组织结构的变革。
2、以工作与任务为中心的典型组织结构形式包含了:职能制与团队制，职能制是现在大部分企业都在使用的组织形式，锁春同样也是以职能制的组织设计形式，例如:开店与店效以业务为中心的我们成立营销，营销下面的部门就是按照工作从上到下的流程设计。职能制的优点是目标清晰，分红明确、专业人干专业事情，但职能制的缺点是很容易形成以部门利益为中心，这是最大的问题，很多时候在具体工作开展中会出现为了考虑自己的部门目标而不重视企业整体的利益，曾几何时当我还没有学习到关于职能制的优缺点时还一度陷入认为团队成员缺乏格局，慢慢才发现是这样的组织结构设计导致的，例如:人力与财务要对费用负责任，提升人效、费用预算分析这些本来就是人力与财务的关键任务与绩效，而营销对业绩目标负责任，会涉及到项目费用、差旅费用、人力费用去支持完成目标，当人力、财务、营销在实际工作执行中就会很容易变成局部利益，为了完成局部利益而忽略整体企业绩效，例如:营销为了完成整体目标，基于目标的压力而加大人力物力的投入，到年终很容易掉入的陷进是:目标是完成了，但人员增长了好几倍，整体费用也超预算，最近影响企业整体利益；团队制是为了完成某一特定任务，把不同的专业及工具组合在一起。团队制的特点是灵活性，想起我们这些年运用的团队制还是挺多的，例如:订货会、招商会、培训会、学习型组织的打造……
3、结合经营实践体会，以工作任务为中心的组织形式靠单一的职能制或者团队制都是没有办法让企业创造高绩效的，需要二者的兼容使命，实践中的体会:
我们从中心到目标以职能制创建，按照职能制的缺点会让人变成以自己部门工作利益大于企业整体利益，在这样的缺点下锁春之所以为什么还能每每面临中大调整时我们可以打破职能制这一缺点，关键点在于我认为我们有一个高管团队，这个高管团队是企业的一个决策机构，我认为这个高管团队是团队制，每每重大决策我们的原则是:企业整体利益大于局部利益甚至个人利益。当局部利益及个人利益与企业整体利益发生冲突时，那么无论是局部与个人都得让步。
越来越体会到管理真的是一步一个脚印的过程中，不断去积累、不断去学习、不断去实践、不断去变革拥抱变化的过程。最近在调整组织结构中深深的体会到一种心情:和尚与企业家创业者在某种程度上都是在念经，而不同的是和尚念的经如：《金刚经》、《华严经》、《无量寿佛经》都是前辈留下来的，甚至很多时候某种程度上还是真理，而企业家所要念的经却是不确定的，在商学院学习的东西在不久的将来很有可能成为毒药，都是错误的，一个大和尚有没有得道，时间说了算，你活的越久你会从一个小和尚变成中和尚甚至到大和尚、老和尚，你会越来越受到徒弟和信徒们的尊重，但是企业家成不成功却是数字说了算，一个企业家年纪越大，越经历考验，你过往所有的成功经验很可能在某一天被一个后辈小子所超越，你在台上滔滔不绝讲过去经验，在台下年轻人看来你就是一个过去式。。因此唯有不断学习拥抱变化才能让我们持续的走的更远。
唯有学习与把学习的知识真正实践起来才会让企业与我们不断进步。
