迪士尼，它是目前全世界最大的娱乐公司，市值超过1800亿美金。何谓最大呢？我们可以做个简单的对比，我们在国内都知道很牛逼的一家娱乐公司万达，它的市值还不到100亿美金。
既然说迪士尼是全球最大的娱乐赚钱机器，那么我们就有必要先分析一下它的商业模式和营收结构。
先说说迪士尼最核心的商业模式：
内容、渠道和衍生品的全产业链模式
其中，内容是这个链条发起的原点，传播渠道是内容的放大器，而衍生品部分，则将内容所有的价值释放到最大。
所谓内容是原点，就是首先要制作出好的内容，卖座的内容才能变成IP，得以延伸；其次，需要有包括影院、电视、网络在内的各种渠道，来放大好产品的价值；最后，需要有各种衍生品渠道，不管是游戏、玩具，还是游乐园，这样才能将好内容的价值释放到最大。
那么，迪士尼收入来源构成又是什么？
按照2016财务年度的数据，现在迪士尼一年的收入大概在550亿美金左右，有四大业务板块，分别为， 影视娱乐、媒体网络、主题乐园与度假村，以及消费品与互动媒体 。它们每年给迪士尼贡献的收入占比分别为，17%、43%、30%和10%。
是不是很惊讶？迪士尼的收入构成和我们想象的完全不一样，最熟悉的电影和动画片部分，也就是“影视娱乐”部分，占比只有17%；同样是大家熟知的迪士尼乐园部分，也只占30%；最大的贡献来自于“媒体网络”部分，占比超过40%。
所以，迪士尼已经不再是我们想象中的那个动画片制作公司了，而是一个覆盖全产业链的媒体与娱乐帝国了。
纵观迪士尼的发展史，结合当下的传统企业向移动互联网转型这一大背景，发现其实有很多可以借鉴的地方：
1、渠道变革带来内容生产方式变革
20世纪70年代中后期，家用录像机面世。很多家庭开始用家用录像机来刻录电视台播放的经典电影。这对于当时电影公司渠道策略的冲击是非常巨大的。
从某种程度上来说，家用录像机的发明很像当今的互联网，由于大家有了新的观看娱乐内容的渠道，倒逼电影制作公司开始针对这个渠道进行产品的制作和发行。所以，那时候很多电影制片公司，都开始陆续发行一些电影录像带，提供给租赁市场。
这个现象就如同现在的优酷、腾讯、爱奇艺制作的网络独播剧，就是结合当下年轻人更多的聚集在网络上，而不是电视旁这种变化。
这就是一个典型的，新技术带来渠道变革，渠道变革又带来了内容生产方式变革的一个例子。
2、外部环境的改变，倒逼企业改变自身内部结构
1984年，创始人沃尔特·迪士尼去世，公司一下陷入了群龙无首的阶段，迪士尼逐渐陷入了最低谷。
在生死存亡的时刻，大企业的那些因为体量巨大，带来的管理包袱，一下子仿佛消失了，一切都为了生存，一切都为了利润。
迪士尼的新任CEO迈克尔·埃斯纳，此时使出了改革三板斧：
1、提高迪士尼乐园的门票价；
2、拼命扩张，全球大量建园增设基础设施；
3、降低录影带售价，并投巨额广告费宣传。
在这三板斧之后，仅仅四年时间，迪士尼的收入就翻了三倍，股价翻了四倍。
在生死存亡之际，让企业得以施展以前管理层不敢做的事，而这些措施也一举将迪士尼从颓势中带了出来。
3、短期逐利绝不是企业的经营战略
先求存，再求发展。为了企业的生存，短期的逐利行为可以作为一种战术，但绝不能作为一种战略。
虽然埃斯纳的业绩出色，但是他的这种追求短期利益的经营理念，最后也导致了他的失败。在迪士尼最后的几年时间里，埃斯纳彻底失去了人心。迪士尼已经从那个“给人带来快乐和幸福”的公司，变成了一个贪婪又没有灵魂的企业。
《张潇雨经典商业案例课》笔记整理
