按：这篇文章是我的小同事蕾蕾同学编译的，我认为翻译得很好，为了表示认可、表扬和感谢，我一字未改。看到她的成长，我很高兴！
用的图片是我们2019年11月底前往丰田集团下属工厂的现场研修时拍的，感谢他们允许我一个人作为全团摄影师拍照。
丰田的“改善”到底强在哪？在丰田现场工作过40年以上的原丰田现场管理者们，现在成为咨询师，向制造业、食品、医疗、金融、地方政府等众多行业和机构中导入丰田生产方式。导入过的企业已达350多家，大都实现了生产效率提升、利润提升的效果。它们的实践情况被汇总成一本实践书刊《丰田的现场力 提高生产效率的组织管理》。今天我们就从这本书入手，讲一讲丰田生产方式的“核心”——改善的本质。
要总是推动现状往好的方向改变
请大家用一个词来形容一下自己的现场的文化。“积极进取”、“渴望成长”、“安心、踏实”……诸如此类，会有很多。同样，提到丰田，你会想到哪些词呢？大概很多人脑中浮现的是“改善”，这个词几乎成为了丰田的代名词。
“改善”这个词，在日本以外的其他国家也照搬了它的读音“Kaizen”，可以说是现在在世界范围内推行的一项日本绝活。原本，它只在制造业推行，现在也正在逐步推广至服务业等行业。
对于丰田而言，“改善”是公司经营的根本。是以创业期开始就秉持的价值观为基础，作为工人们的行动规范被确立起来的。2001年出版的《丰田模式（the toyota way）》中，也明确把“智慧和改善”、“尊重人”作为2大支柱提了出来。
简单讲，人具备无限的可能性，为了最大限度地激活人的能力，就要想方设法地去推动现状向更好的方向改变。
这个思想不仅作为丰田的行动规范被提出来了，实际上在现场每天的业务的当中，也在切实地被落实。也正因如此，在丰田的现场，总是能听到下面这些话。
“我去公司不是去工作，而是去发挥出我的智慧。”（在现场总是需要智慧）
“让人做多余无用的工作，就是浪费人家的人生。”（最大程度地发挥出部下的能力，是上司的职责）
“工作是指：作业+改善。”（只做既定的事情（作业），不能算是工作）
持续开展“丰田的改善”，能够成为一个什么样的组织呢？今天，我从下面两个观点出发进行说明。
①组织会不断进化
大家的组织也都会有各自的目标。但是，一旦具备了改善能力，你不仅能够达成目标，目标本身的层次也会不断提升，组织也会逐渐进化，形成一个良性循环。但是，必需要遵循下面三个步骤。
首先要了解目前处在什么水平。
第一步，要有“标准”。标准是指，在当前这个时间点上最优的做法及条件下，工作的进展方式、所用时间、物品的放置场所等等。另外，有了标准，也就能够判断现状是正常还是异常了。正常的话就进一步提高目标，异常的话首先采取对策保证按照标准进行。也就是说，有了标准，就能够依据现状做出正确的判断了。我公司向多数客户企业导入丰田生产方式时，也会在改善活动的初期阶段，首先把目标设定在这个层次。
第二步，能够依照标准执行。到这，才算是达到了现阶段的目标状态。在现场要让人们遵守标准，一个大前提就是让组织的所有人都理解并接纳这个标准。为此要对现场采取的措施不仅仅是把已确定的标准内容认真地讲给他们，使其理解，还需要从标准的制定阶段开始就让他们参与其中，从而提升“现场的认同感”。乍一看，似乎聚焦于标准制定阶段会花费多余的时间，但是把宣传、贯彻等方面都考虑在内的话，这样有助于现场对标准的顺畅落实，因此是值得去做的。
第三步，是不断改进标准。即使达到了此时的标准，但是通过时常上调标准并以高标准为目标，现场会不断地进步。在持续进步时，把其他车间、其他公司的优秀事例利用起来能产生很好的效果。
在丰田，车间的优秀事例会在各种会议中及时分享，上级会指示各车间负责人：“其他部门的优秀做法你要去到现场亲眼瞧一瞧”，这样就促进他们把优秀做法复制到自己的车间。所以，对其他车间乃至除本公司外的行业整体的情况的灵敏感知，有助于顺利设定新目标。
最上层的水平是无法一开始就达到的。请务必先了解自己的现场处在什么水平，在此基础上再去设定目标水平。
全员共同成长
②组织的纵向、横向沟通会变得活跃起来。
其次，是沟通。丰田的现场必然实施5S（取Seiri整理・Seiton整顿・Seisou清扫・Seiketsu清洁・Sitsuke素养等5个日语词汇的首字母构成）。5S除了会产生“环境变干净了真开心”的心理方面的效果，其目的还在于提升工作的效率。
首先，从纵向的沟通说起。一把手对现场进行的沟通当中，要能够把组织层面的方针、举措等，切实地让生产现场的人们理解，从而使工人们的努力也能够为公司方针的达成做出贡献。
这样，仅仅上意下达，无视现场工人们意见从而招致不满；或者现场做了很多但方向不一致的情况也就不复存在了。
与此相反地，现场人员要向组织上级领导进行有效沟通时，就要把工人的各种想法带入到公司运营流程中去。特别是操作层面，因为这是工人最为熟知的，所以通过让他们持续进行改善提案和实施改善，现场会切实产生进步。
把操作工的想法运用起来，所产生的效果不仅仅是当下在操作方面的改善。一些现场通常是进行长时间重复作业，并要求不出现差错。这种现场中，操作工的士气往往趋于低迷。
出现错误不再减分，而提出好的想法会加分，以这样的方式，工人们体会到自己提出的想法在为公司做出贡献，产生的满足感会大大提升他们的士气。
这些，在不断重复1分钟前后的作业循环的丰田现场也是一样的。在丰田，有一个把现场操作工的想法具象化的内部制度“创意工夫提案”。丰田老师们都说，这是提升操作工士气的宝贵机会。
操作工士气提升后会提出来更多的想法，所以现场会实现越来越大的进步。大多数现场，在激发员工思考的机制上往往存在不足，从这个意义上讲，还有很大的成长空间。
推动组织整体的进步
然后，是各车间之间的横向沟通。
改善活动初期，大部分课题是在一个部门等小范围内能够结束的，但是随着活动推进，课题变大，就需要多个人、多个部门之间通力协作了。为此，随着改善活动的推进，部门间的合作也越来越多。
另外，因为营造出了部门之间互相切磋的文化风气，所以也会产生把其他车间的优秀案例借鉴到自己车间的行动。这种行动叫做“横向推广”。这种行动，使个别车间的改善效果带来了波及整体的积极影响，从这个意义上讲，它推动了组织整体的进步。而且，因为已经有了一个想法作为基础，比起从零开始思考，能够更快地带来车间的成长。
这样，改善活动的目标水平不断提升，通过纵向、横向的密切沟通，就建立起了一个全员共同成长的组织。到了这一步，公司的方针和各车间现场的各项措施联动起来，现场的人才培养也会逐渐完善起来。然后，会不断地发现现场的闪耀新星，让你由衷赞叹：“原来这里还有这样的人才！”不管是人员更替还是时间更迭，组织总是处在进化状态。这些效果，是一直忠实地进行改善活动的组织才能收获的“果实”。
