员工士气低落，离职率就会居高不下。离职率高，就会忙着招聘，但是原本造成员工离职的内部原因没有解决，离职率依旧居高不下，招聘活动就成了常态化，这就进入了恶魔循环，愈演愈烈。这也形成了一些错误的论调，比如“85后、90后员工不好管”、“中国的员工素质低”、“员工成分太复杂（成分这词儿都出来了，地主？贫农？）”。甚至有些还理直气壮：我们就是要高流动性，不能干就滚蛋！流动性有利于保持活力，不然的话就是一潭死水！不能干的要主动淘汰！
等等！现象不一而足。
等一等！不能这样继续下去！
离职，是一个组织里士气低落的最直接表现了，员工腰里别着一双跑鞋随时准备跑路，这是企业最大的损失。首先看一下士气是个啥，百度百科这样说：“士气是维持意志行为的具有积极主动性（积极性）的动机。”也叫积极性动机。这方面的专业理论文字汗牛充栋，大家去百度或者去书店就可以了，我就不谈理论，只谈论一些现实问题和在客户企业所指导的实践性改善。
企业是否需要提升员工士气？如何提升员工士气？士气，字面的意思是“战士的气势、心气儿”，在组织里面比如公司里、部门里，就是员工与其他同事一起努力实现目标的意愿、心气儿。领导的职责和作用，就是将全体成员的力量凝聚起来朝着目的目标前面拉后面推。
毫无疑问，需要提升，没有干劲，哪有成果呢，所以必须提升。人的工作成果是技能和士气干劲的乘积。士气为零，技能100分，成果还是零；士气100分，技能为零，成果还是零；士气100分，技能100分，成果10000了！
多数企业在如何提升士气，或者如何对待人这方面，宏观思维或价值观，以及具体对策方面，都有不少误区或者错误做法。
宏观思维或价值观上的错误，
首先是把工作成果单纯地看做个人意愿，因此所谓的奖罚分明的“考核”，比如对于日常工作操作失误的惩罚性手段（如罚款），基本上是基于性恶论。
其次，是把人等同于设备等生产资料，是实现企业目标的手段，可以随时淘汰替换，而不是当成企业最大的财富。这也就会总想着多空降外部优秀人才，尤其是高级岗位。
第三，认为员工的积极性、能力提升等等，都是公司人力资源部门的工作，以及员工自身的自主学习，和直接上司没啥关系，直接上司还反倒不断抱怨人力资源部门、抱怨下属。结果是，部门长只对下属进行结果评价，工作成果差的就要求淘汰，再招新人。
第四，把人当做成本，总想降成本、最低成本，无视薪酬水平没有行业竞争力、地区竞争力的事实，反过来埋怨员工没有奉献精神，只想多拿少做。
根据调查，事实上员工离职的原因，第一是没有成长或未来发展，第二是人际关系太差，尤其是直接领导的态度和公平性，第三才是薪酬。有句玩笑话，讲的却是事实，“员工所讲的离职理由永远不是离职的真实原因。”所以，对离职者进行离职原因面谈，就是浪费时间。
跟我去荒川工业学习过的各客户企业的朋友们，应该都记得杉谷老师给我们讲解的如何激活人的内容，他用了三个词，非常通俗易懂地讲解了促进凝聚力提升的方法论：使命感、透明性、发言权。
使命感：如果能将公司目标转化为员工的个体的目标，包括短期与长期、物质利益与成就感（成长）、幸福生活与外部价值，员工就有较大的可能形成使命感，他的努力就会成为公司目标实现的根本力量。这是组织应当致力于赋予员工的首要的、最重要的东西。
透明性：任何人的努力能被公司内的任何人看到，并且认为应该得到合理的回报。小到捡起地上的一片垃圾，大到产品或业务的划时代的创新。这是组织应当建立的基本机制，体现的是公平性。组织内的公平永远是相对的，但是要尽量公平。
发言权：每个人都有针对自己所承担（被分配）的工作提出更有效工作方法或者质疑（否定）的权利和能力。为了让员工能够提出质疑、见解、新方法，所需的知识和业务技能、组织协作技能，公司必须对员工进行充分的教育和训练。同时，要对员工的发言（质疑、见解、新方法）给予充分的信任。组织管理的一句俗套话（经典语句），“信任是最大的激励”。
一般来说，要激发员工的士气，以下几个要素不可或缺。
1， 共享的目标
2， 共享的信息
3， 公平的工作分担
4， 实现目标发挥能力的自律意识
5， 改变没有合作精神的成员
我们学习TPS，实际上TPS本身就是激发员工士气的一种机制和体系。丰田的“员工士气·动机管理”，大概有三个核心内容。
第一，始终最重视薪酬等经济性刺激对工作动机的作用。所以丰田强调“打造让员工为了更美好的生活而一生悬命地劳动的体系。”一生悬命这个词现在中国日漫迷很熟悉，就是终身努力。所以，终身雇佣和年功薪酬目前依然是丰田的薪酬体系的是基础，至今仍然发挥着根本性作用，进而在此基础上建立了职能资格制度为支撑的晋级、提拔、涨薪的竞争机制，让在职的全部员工都能拿出最大的干劲儿。
第二，丰田生产方式，实际上是近似于强制性地让员工将自己的士气、干劲儿调到最大级的体系。少人化、QC小组活动等小组管理机制、员工改善提案活动等，就是基本的士气管理手段。正是有了这些手段的彻底运用，丰田生产方式的两大支柱即JIT和自働化，可以实现以最少的人员高效地运转，实现最大的经营绩效。在对劳动时间管理、出勤管理做到最彻底的同时，在车间、部门、班组等小集体里面，利用改善提案活动、QC小组活动等方式，打造出“不偷懒，不失误，自己的问题自己解决，不给同伴添麻烦”的氛围和员工意识。这实际上也是一种自主自发的相互监督机制。
第三，建立了基于行为科学的完善的员工管理体系。丰田通过扎实、严谨而卓有成效的企业内部教育体系，对于各级员工的晋级、晋升、涨薪等的管理都基于实操型学习的成果评价进行，这让员工有高昂的士气和热情去持续学习和挑战高目标。
以上，也算是一些理论吧。我们在指导客户降低离职率的课题上，还不能全部达到这个高度，因为各企业现实的问题是更现实层面的，比如，食堂宿舍等生活条件问题，班组长拳头管理的问题，行政部门因懒政而恶意管制的问题，新员工没人管没人教的问题，作业条件简陋造成劳动强度工伤事故频发的问题、工资拖延问题等。
针对不同客户的不同严重程度的问题，我们指导他们分别建立了不同的改善课题，持续推进，取得了较好的成效。比如，
“新人物语”，由工厂人事行政部从招聘开始跟进一名基层新员工的入职、培训、上岗、师傅带徒弟、在岗训练、独立操作、思想沟通、晋级培训学习，该课题持续了一年，梳理出了新人培训的体系和制度，明确了不同部门在新人入职和成长过程中的责任，目标等。
“财务准时发工资的业务改善”。这个课题在多个客户做过，不及时发工资造成员工流失，对士气的影响很大。有的是策略性的，即拖延支付减少现金流出，这是错误的思想；有的是财务业务效率低下以及部门绩效核算拖延造成的。前者需要公司改变价值观，改变薪酬支付机制；后者需要财务部门和其他部门一起，解决协作效率的问题，从月底发上月工资改善到了月初月中，得到了员工很好的反馈。
班组长管理内容和管理能力的培训和培养。班组长的拳头管理、歧视性分工甚至向下属索贿等情形，对员工的士气和稳定性影响极大。这一层级要明确具体的内容和操作流程、要点、能力，手把手地教，再让他们联系和实践，得出有效地管理方法体系。
员工成长通道和培训教育体系的建立与完善。
改善员工食堂。食堂与员工的对立是大问题，食堂的态度、饭菜质量，都会给员工最直接的影响。这个课题几乎在每个客户企业都相应地开展了，取得了不错的效果。
员工宿舍卫生健康和安全的管理。生活混乱无序，工作就会进入一样的状态。全球各国的军队都强调内务整理，这也是一个道理。而且， 要从宿舍管理转向宿舍服务，既然是公司福利，就不要让员工抱怨，还要让员工自律、自理。
车间卫生间，也是影响士气的重要的地方。
员工改善提案活动和QC小组活动。很遗憾，大部分企业都理解成了向员工买提案、买改善，这是最大的误区。这实际上是促进员工关注自己的工作，通过引导员工发现问题、思考和分析问题、进行改善获得成果、给予奖励激励的过程，让员工将注意力放在工作上，积极面对自己的工作。改善的件数和成果大小只不过是结果，目的是让员工关注工作，关注同伴，与同伴形成良好互动和协作的积极氛围。这需要管理思路的转变，从“谁出问题谁负责（受罚）”的思维转向“问题是进步的阶梯、价值创造的源泉”。所以，改善活动实质上是持续提升士气的活动，走入死胡同的，都是“向员工买提案、买成果”的思路，就会造成逼员工、强迫员工，而不是鼓舞员工，启发员工。改善活动，是对管理者的管理能力的挑战。
5S活动和安全活动，对员工士气有极大的影响。这个在昨天聊安全管理的时候已经大致说过。员工在安全的环境里，能够有高昂的士气，反之就会不安、恐惧、消极。办公室的5S活动，对于员工士气有极大的影响。很多客户的部门办公室旧貌换新颜后，员工感言：原来一直在猪窝里干活儿，现在真看不下去了！上海华与华营销咨询公司的办公室经过半年的5S活动，成为了各个客户竞相参观模仿的标杆，员工更是感觉清新舒畅效率高。生产现场是最好的营销橱窗，办公室更是。因为在这个环境中的人发生了巨大的变化，充满了活力和自信。
理论很深奥，现实很具体；
理论很美好，现实很骨感。
基于理论，面对现实，关注人性，关爱员工。
今天就聊到这儿。
