战略与结构
1、理解工作及工作中的人
工作不是目的，完成任务取得成果才是目的，凡是可以引进工具替代简单重复的工作都应该引进工具或机器，人应该从事适合人做的事情：创新、判断、服务、感觉······工作中需要理解与尊重。有时候，让你疲惫的，不是你的工作，而是工作中遇到的人。根植于内心的修养，无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，为别人着想的善良。
2、如何理解战略的整体性思维？
战略的核心是定位、取舍、配称。战略规划需要站在企业整体的高度进行思考，通过创造差异来提升效率。整体性思维，就是全面的去看待问题，去分析问题的各个方面带来的后果，更多是关注处理事情的本身，而不是情绪化、局限性的处理问题。要立足整体，从整体与部分、整体与环境的相互作用过程来认识和把握整体。
企业实现整体效率最大化，核心在于协同效应。
3、 组织结构决定了怎么把人“组织”起来
组织是需要设计的，组织的模式是在发展和变化的。我们需要对现实发生的变化进行分析，然后学习了解组织的步骤方法和模式，最好对我们的组织进行设计。战略要落地，组织架构不调整，绩效结果会落空。设计阶段，战略决定组织，执行阶段，组织决定战略。要掌握规律，让组织更有利于战略的落地。
只有管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位，也才能让价值观真正表现出对员工的期望、引导和约束力。被员工信任是实现“向下负责”的基础，
4、 任务变了，组织结构就需要跟着变化，
组织结构是根据任务和活动，进行设计和发展的。组织设计的目的，是为了确保组织的关键活动能够得到持续的做到位、做好。组织结构设计的目的是实现组织的目标，而在不同的社会背景下，方法和手段应该有所不同。任务变了，组织的环境变了，组织结构设计就必然发生变化。结构要服从战略。
5、 战略决定关键活动，关键活动决定组织结构
企业的战略会因时因地而变，战略一变化，企业的关键活动就必然发生改变，原有的组织结构必须重新分析关键活动，重新进行组织结构设计，确保关键活动得到重视。战略落地必须有可执行、可落地的行动方案。规划阶段一定要有执行的人参与，并就一些具体问题达成基本共识。
6、什么样的决策该由什么样的管理层级做出？
思考清楚：决策的时效问题；决策对其他部门、领域的影响程度；如果一个决策涉及到基本行为准则、道德价值观、经营理念、人等因素，就需要由较高的层级做出；决策应该尽可能的贴近活动现场，让尽量低的管理层级做出。管理现实中，最常见的现象是管理者没有获得足够的权限，决策权不知不觉被上移，造成了典型的集权，对抗这种现象的方法是时刻谨记“权力下放原则”，将决策权尽量下放。
7、组织结构设计不当的常见症状
组织结构不当的症状：问题重复发生；关键人员把注意力放在了不恰当、不相关的次要问题上；会议过多；人员过多；不良的人际关系。出现以上症状，需要我们对关键活动进行分析；对各种贡献进行认真归类；进行决策分析，确定决策在合适的层级做出；进行关系分析，让大家知道对谁负责，为谁做出贡献，需要谁的支持。重新进行组织设计。
