常读常新
管理的书籍基本上都是讲如何管理别人 但本书讲的却是如何让管理者管理自己 使管理者本身变得更加卓有成效。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 但管理者却完全可以管理好自己”。这是本关于管理者如何管理自己的书。
管理者要做到卓有成效 必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥 而使自己的短处变得与工作无关；要集中精力和时间做最必须做的事情；做事情要有优先顺序等。
管理者要做到卓有成效 必须体现在工作的结果上。这个结果 必须对组织有贡献 同时也要使个人能够得到发展。
管理不在于“知”，而在于“行”。
前言
卓有成效的管理者 正在迅速称为社会的一项关键资源 而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志 对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。
第一章 卓有成效是可以学会的
有才能的人往往最为无效 因为他们没有人是到才能本身并不是成果。他们也不知道 一个人的才能 只有通过有条理、有系统的工作 才可能产生效益。相反 在每一个机构中 总会有一些极为有效的勤勉人士 当别人忙的晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌） 那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样 脚踏实地 一步一个脚印 率先到达目的地。
智力、想象力及知识 都是我们重要的资源。但是 资源本身是有一定局限性的 只有通过管理者卓有成效的工作 才能将这些资源转化为成果。
知识工作不能用数量来衡量 也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
一位管理者如果不能与这些人主动接触 不能使这些人利用他的贡献 他本身就没有有效性而言。
组织存在的唯一理由 就是为外部环境提供良好的服务。
这种外部环境是真正的现实 而这个现实却不是能从组织内部有效控制的 充其量也必须是内外两方面共同作用才能产生成果。
组织是社会的一种器官 只有能为外部环境做出自己的贡献 才能算有所成就。
对于外部的情况 无法用具体的统计来计算 真正重要的是趋势的转变。对这种转变 必须要有所察觉 转变是无法计量 无法界定 无法分类的。
电脑是一种逻辑的机器 这是它的优点 同时也是它的限制。外部直接的重要情况 不能转化为也可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强 但是人能够察觉 这正是人的优点所在。 短时期内 难免存在着“迷恋”电脑的危险 这是一个严重的问题。
若某人在某一重要领域具有一技之长 就要让他充分发挥这一特长。 不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效 更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力 而不应该期望人的能力突然提高。
应该努力的是 学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说 我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量 就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性 就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
要成为一个卓有成效的管理者 必须在思想上养成的习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限 他们会有系统地工作 来善用这有限的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作 而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去 更不会一开头就探究工作的技术和手段 他们首先会自问：“别人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用长处 包括自己的长处 上司的长处 同事的长处和下属的长处。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域 在这少数重要的领域中 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序 而且坚守优先次序。要事第一。重要的事先做 不重要的事放一放。
5.最后 有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处理的条理和秩序问题 也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策 总是在“不同意见讨论”的基础上作出的判断 它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策 真正不可或缺的决策数量并不多 但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略 而不是令人眼花缭乱的战术。
第二章 掌握自己的时间
记录时间
管理时间
统一安排时间
最稀有的资源 就是时间。时间的供给 丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大 攻击绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节 也无法绘制边际效用曲线。且时间稍纵即逝 根本无法储存。
管理幅度
一起工作的人数越多 工作者用于协调关系的时间肯定越多而真正用于工作的时间就越少了。在人事决策上 都需要较长时间的思考和判断。
消除浪费时间的活动
1.找出什么事根本不必做 这些事做了也完全是浪费时间 无助于成果。
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
3.管理者在浪费别人的时间
去问问你的下属 有效的管理者懂得有系统及诚恳的问他的下属："请你想想看 我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？"
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第三章 我能贡献什么
有效性表现在以下三个方面：（1）自己的工作 包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用 例如会议或报告等。
管理者的失败 因素很多。常见的原因 应该是他本人在出任一项新职位时 不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了 因此满足于自己老一套的工作方法 结果必然遭到失败。
适应新职位 适应不同的价值观承诺。
一个专业人员的产出
必须与其他人的产出结合在一起 才能产生成果
有效的人际关系 有下列四项基本要求。而着眼于贡献 正可满足这些条件：
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
**开会必须要有意义 开会之前一定要想明白开会的目的是什么 我想用这次会去表达我的什么观点 或是要宣布什么事情
会议开始时就说明会议的目的和要求达成的贡献。同时 他还要设法让会议紧紧围绕着主题。
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第4章 如何发挥人的长处
用人 是用人来做事 而不是用人来投主管之所好。
想到经常有人对我说过 我现在地工作使我磨灭了激情 可是到底是什么磨灭了激情呢 看到这里茅塞顿开 大概是职位设计的太窄 不能使这个年轻人发挥自己最大的所长 要不然是很快的离职 要不然是很快的变成了老油条。
有人觉得起草报告容易 但分析报告 并针对报告来做决策却十分困难。换言之 这样的人更适合担任幕僚 因为幕僚只需要把材料综合起来 把问题罗列出来 他不适合担任决策者。
与其说是“提什么建议”倒不如说是“如何提出这一建议”的问题，需要特别注意的不光是内容 更重要的是陈述一连串有关事项时所采用的方式、先后次序。有的人喜欢听 有的人喜欢说。
管理者的任务不是去改变人 而是让每个人各自的优点完全发挥出来 从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。
集中精力 一次做好一次任务。越是善于集中时间 精力和各种其他资源 那么他就越能更快更好的完成各种各样的任务。
推陈出新
要时刻关注外面 不能被眼前的压力所困扰。外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。
要选择自己的方向 不能只赶浪头 人云亦云
目标要高 要有新意 不能只求安全和方便。
大公司需要有一致的方向和统一的领导 因此 企业的最高管理层必须要有权威。与此同时 企业的运转也需要有活力 各位负责的业务经理也需要有相应的方式。他们不但应负有责任 也必须要有相应的权力。应该给他们以用武之地 如果有了成就也应该得到相应的鼓励。
有效决策的五大要素 ：
1.思想明确。如果问题是一般性的 那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；
把所有问题整合在一起分析 才会发现问题的关联 才能从根本上解决问题。 但大多是花大量的时间来处理琐碎的小事 结果往往劳而无功。
如果一家公司被另外的大企业合并，对于该公司的董事会来说 是一次特殊的 一次性的问题。但就合并这件事本身而言 那只是一种在企业界反复发生的、带有共性的问题。这时候 就可以参考某些一般性的规则 那就是要参照别人的许多现成经验。
第一类判断错误便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。第二类是把一件新事情当成老问题来处理。第三类是对某些根本性的问题作似是而非的解释。也就是找不到事情的关键在哪里。最后一种也就是对问题所下的定义不够全面
说管理者不需要做很多的决策 那是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策 因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。“法律越是负责，律师越是无能。”
2.划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限；
界限条件：决策要达到什么目的？ 目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？ 界限条件越是i清楚和明确 决策有效的可能性就越大 实现其预定目标的机会就越多。
"解决这个问题 至少需要有哪些条件？"这通常就是探索界限条件的一种办法。做这种方式之后是否会满足我的需要？ 是不是我想要的结果。
不要顾虑别人的看法 不要担心别人有什么反应 只管提你认为正确的建议 不必为别人采取的妥协措施而操心。先确定好什么是正确的 很多人不知道什么才是正确的。
“半块面包总比没有面包来的好”
“与其要回半个死孩子 还不如将孩子送给对方为好。”
如果在决策时 一味担心人家是否能接受 害怕有些内容是否会引起别人的反对 那样做只会浪费时间 是毫无意义的
3.反复推敲。必须反复推敲什么是对的 解决问题的方案必须满足哪些条件。
4.落实措施
过多的政策说明令人厌烦 尤其是在也无单位里更是如此。这种政策说明通常都不包含行动上的承诺 因此对如何落实的问题没有专人负责。若要将决策转化为行动。必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让谁知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应有谁来采取这一行动？这一行动应包含哪些内容 以便让执行者可有所遵循？
管理者应该设法落实以下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励方法都应该作出相应的调整。
5.重视反馈，以验证决策的正确性和有效性。
根据实际情况不断地验证决策的预期目标是否合适。
信息反馈应该是经过加工的 应该有数字和报告。如果管理者未能将信息反馈建立在现实的基础之上 如果他不强迫自己走下去亲自看一看 那么他肯定会犯教条主义的毛病 什么决策也就不会有好的效果。
在物理学中 知道物质的滋味并不就是了解了事情的真相。直到最近 知道某物体的颜色 也并不就等于了解真相。就烹调而言 滋味是个绝对重要的真相；而说到绘画 颜色才是头等重要的真相。物理学，“烹调喝绘画都从各自的需要出发考虑有关的事情 因此就会将不同的事物认作真相。”
所以 人们已是先有想法 然后再采取行动的。硬要他们先寻找真相 然后再采取行动是不可取的。“先有想法 后有行动。”我们知道应该如何对待假设 我没=们不会为假设而争论不休 我们要做的就是对它们进行测试。
鼓励别人拿出不同的想法 同时也要认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。“琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和被测试。”
使用不同的方法去实际测试 来比较哪种方法最好。十分喜欢听取不同的想法。只有通过对立观点的交锋 不同看法的对话 以及从各种不同的判断中作出一个选择之后 管理者才能作出这样的决策来。
决策不能靠直觉 必须用事实来检验看法。反对一开始就下结论 然后再去找事实去支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
必须坚持听取不同意见 主要有以下三条原因：
第一 这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。
第二 不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。
最后 不同意见有助于激发人的想象力。否则难以开创新局面。
“想象力如何被激发出来？”
读到一个有意思的地方 维多利亚时代一个人去了一次西方 回来对岛民说 西方人的家里没有水。在他们的岛上 水是通过木片引进家里的 因此可以一目了然。然在西方城市里 水是通过水管引进来的 只有当某人把开关打开之后 水才会从管子里流出来。
想象力也是如此 只有当想象力的开关打开 想象力才能像自来水一样不断的流出来。而想象力的开关就是不同意见的有序争论。注意 这里强调的是有序，而不是杂乱无章 毫无意义的争论。
听取不同人的意见 从不同意见中吸取营养 可以帮他辨别那些片面的想法。使他在做决策时更加广泛的考虑和选择的余地。
“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮的事情。”
决策原则：
第一：如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二：要么采取行动 要么不采取行动 切忌模棱两可 也绝不能搞折衷。绝不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的。
在对决策的要求作了一番透彻的思考 对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后 决策就成了顺理成章的事了。
在电脑出现之后 电脑将会把许多传统上只喜欢奉命行事的管理者改变成真正意义上的管理者 改变成真正的决策者。电脑是管理者的工具。像其他所有能帮人把事情做好的工具一样 电脑可以使人的能力成百上千的增长 它既不需要付加班费 对工作也从来不会厌倦。
为了便于运算 电脑需要人们为它准备好思路清晰的分析 特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。
有了电脑之后 可以帮助决策者有更多的机会走到外界去看一看 因为只有外界才是企业效益的真正根源。
收获颇多：
1.把时间集中起来做重要的事情上去（番茄时间学习ing）。
2.必须要把目标集中到贡献上。
3.充分发挥每个人的长处 包括自己的 上司的 下属的。
4.重视外界。
这本书 需要反复 仔细阅读 受益匪浅！
