1.产品的现状
作为一名有着3年的产品经理，日常的需求，日常的原型，日常的设计，日常的开发，冗长的上线过程，冗长的不明主观确验证过程，导致自己时间精力消耗在很多自认为没有直接意义的地方。而产品经理的职能在每个公司都不一样的，（下文“产品”泛指从事产品相关的互联网人），但是很遗憾有一点大多是一样的，站在整个公司的角度看待：
产品更多是一个明确方向的岗位，将抽象目标细化到可执行的一个岗位.
至于这个抽象目标可以是自己提出，也可以是任何人提出，而产品更多的落地协调人，很遗憾作为一个协调的人，你只对协调的结果负责，也就是你对这个事情，整个过程的手段方式重要但不是全部。
基于以上的普遍职能定位，也就是意味着如果你的助手或者你所有能调动的资源，在你使用之前就弱于对手，可能结果有些其实是已经相对注定的，当然你也可以发挥出自身的优势，在同一纬度下打赢对手，进而弥补其他环节的缺失，自然这些都是相对的理想的状态。往往结果是对方可能在资源上全面领先你，但是你依旧可能找到机会打赢对手.
所以单单只从上面的一个协调是不够，在必要条件下，产品是需要介入产品的整个生命过程。这样的情况很常见，没有哪一个公司的资源是非常完整的，即使是在大厂，资源相对完善的情况下，反而会出现由于流程导致的产品问题。所以事实上基本上是这样定义的：
产品
不仅要明确方向，并且要达到执行层面，最终还要不折手段的打赢对手进而成功.
这样就导致了一个最直接的问题，产品是在做思考，还是在做执行。很遗憾的是，大多数情况下执行层面的东西更多，因为思考的大方向都决策层已经被确定了。那么产品的价值也就被定格了，你就是个画图的人。
这就是大多数产品现阶段的状态吧，执行层面远大于思考层面的，而众所周知执行的价值远没有思考的价值高.自然导致自身价值被无限压缩.最后的结果可能是：
产品大多数情况下就是执行者，思考的早已被定格.
而协调有限并且可能先天存在缺陷的资源下，很难做出所谓自己认为完美的产品，更多的是一定妥协.也就是所即使你在其他领域再强，不可能强过和你同一维度的对应岗位的负责人。比如：常规情况下，在运营层面，产品总监不可能强过同一维度下的运营总监。也就是意味着如果产品大趋相同的情况下，竞争的运营强过我方，那么这个又是可能就无限被放大。你可以认为这是无稽之谈，这是战略问题，但是很遗憾大多数互联网项目或者产品遇到的基本上都是这种问题。最后是这样的定义的：
在有限的资源下，产品
不仅要明确方向，并且要达到执行层面，最终还要不折手段的打赢对手进而成功.
2.如何能够重新回到思考？
两个基本点：
（1）公司
（2）团队
找到自身存在优势的公司，找到自身存在优势的团队，无限放大发挥出的优势，才能在战争中取胜。
我有一个消极的态度：1.任何新功能，任何所谓的创新一定不是短期内能够想出并且短期能够落地的，一定是有一个参考物，不结合自身业务特点的创新，一定会被瞬间抄袭过去。所以虽然创新这个屡次被互联网所谓的大咖提出并给出很多互联网人希望的词。2.很遗憾的是大多数创新的所谓的方法论是很难给予借鉴的。
在优质资源中，找到可行方法，留出更多时间思考，进而才有机会而已.
