精益生产（Lean Production），简称“精益”，衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”“小批量”。

有一种共识是：精益生产是基础，信息化智能化的工业4.0是发展方向；必须打好基础，才能在向工业4.0前进的道上走得更快更稳。

然而，精益生产的实现并非一蹴而就，成功推行精益生产对工厂的各方面要求很高。许多问题不解决，成功推行精益生产的可能性几乎为零。

01

死因一之“拖延”

精益管理属于项目管理的一部分。项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。也许你会说，这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现。

解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，主要为以下三个：

1. 尽量提前。如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，从而有时间去处理这些意外。

2. 发挥团队效应。当一个人的状态不好、效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，这会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等，可以让身处其中的每个人都时刻绷紧那根弦。

3. 奖罚分明。如果一个人全身心做某件事，按时完成的概率是90%；那他如果没有尽全力，结果可能就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候，我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。

02

死因二之“缺乏‘人性’领导力”

什么才是“领导力”？

一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层最爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。

员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”。

“人性领导力”，首先会主要包括以下三点：

1. 重视一线员工。先生产员工，再生产产品。任何一个一线操作者，需要成为他负责区域的专家；如果现在不是，那你要把他变成专家，比如“冲孔专家”“打磨专家”“车床专家”“检验专家”“焊接专家”……

2. 充分发挥现场“专家”的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”，什么是“标准化生产”。他们最了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。

3. 立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多（一般每5～7人就需要一个领班）。这个领班不是管理者，可以是那个工位最有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。

03

死因三之“脱离现场”

精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，不断追求更好。

然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人最大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。

任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一为什么会在设备旁画个圈？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。

我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题。刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？

这就是我们想看到的。只有发现问题，才能够想办法解决问题。不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同；当然，解决方法也会有所不同。世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。

04 死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”

你以为即使发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然地解决掉吗？当然不是，这里面有一个最大障碍——“人”。

我们所有的改善，归根结底还是要改变“人”。他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变。

遇到这种情况怎么办？

见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。

作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见、并且会持续改进的其他员工。绝对值得！

05

死因五之“没有持续改善”

精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进；另外一种就是骄傲自满，自以为是。

我们主要说如何持续改进。你应该听过海水和冰山的故事吧？海水减少了，才能看到冰山的更多部分；这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，才能持续改进。

总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败。所以，一个成功的精益项目要求是非常高的。但同样，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是实施精益生产的过程依然会影响很多人。所以，请用实际行动来为中国的制造业进步做贡献。孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现，你离他们越来越近！