从贵州女企业家的故事谈起
上周在成都和俞燕文社长聊天，她给我讲了个挺触动我的事。去年底她去温州参加一个德鲁克管理思想论坛，有位来自贵州的餐饮女企业家在会上分享，说她们企业不仅关心员工的工作表现，还会用心体恤大家的生活，比如为员工在当地安家、找媳妇、策划婚礼等，这种实实在在的关怀，留住了不少优秀的员工（特别是他们的厨师），也点燃所有员工的工作热情。
我事后特意去搜过这家公司的详细做法，没找到太多报道。但这个例子让我一下子联想到了很多熟悉的名字：海底捞、胖东来、星巴克、谷歌……它们对待员工似乎都有种相似的“超越薪酬”的关怀，只是信息比较零碎。
德鲁克与利奥·巴特尔神甫的管理智慧
直到我重新翻开彼得·德鲁克《非营利组织的管理》里那篇利奥·巴特尔神甫的访谈录，忽然有了一种‘打通了’的感觉。访谈中针对志愿者的实践做法，不就跟《认识管理：第14章工作、做工与员工》里的很多内容高度契合吗，而且，“志愿者”其实是一个极端的管理场景——几乎没有工资、没有强制权威，却依然要把事情做好，更能体现德鲁克第14章的核心观点。
于是，我把两篇文章放在一起读。
第14章里，德鲁克反复强调一个容易被忽略的区分：“工作≠做工”，工作，是非人格化的客观活动；做工，是人的活动和人性的基本组成部分，有动力机制和多重维度。
在利奥·巴特尔神甫那里，这个区分变得非常具体，他让女性志愿者不再像40年前只是做些“布置百合花”之类的杂务，而是让她们承担系统性的工作，比如教育或照顾学前儿童，在医院里接待患者，主持教区会议等。
利奥神甫从不把她们当作“免费劳动力”，而是关注作为“人”的她们是否在成长，是否在工作中获得价值感、成就感和自信心。
所以，他会花大量时间鼓励、表扬、帮助与培训这些志愿者；会和他们一起反复澄清共同使命、理念与要事；也会安排大家相互探讨工作中的困难与成功经验。
这正好对应了德鲁克在第14章中的一句话：
缺少富有成效的工作，员工的个人需求无法实现；妨碍员工取得成就，工作也不可能富有成效。
德鲁克说，工作是人格的延伸，是个人界定自我、衡量自我价值的重要方式。
利奥神甫对此高度重视。
他将过去的“协助者”转变为“同事”，不仅为非专业牧师开设系统培训，培训完成后，还授予他们教区领导资格证书。
他对志愿者设定高标准、高期望，并且真诚地寄予厚望,志愿者把这种厚望当成某种激励、感到很自豪。
很多志愿者在工作一段时间后，会主动回来寻求不断改进的方法和得到锻炼的机会，使自己变得更有能力。
利奥神甫自己总结说，他做得最多的就是要确保每个志愿者的尊严。
第14章还提醒我们：工作本身，就是一种社会联系和社区纽带，是满足人们融入群体，与他人建立有意义关系需求的方式。
在访谈中，志愿者并不是零散的个体，而是因共同信念与使命，形成了稳定的社群，即使彼此没有私人感情，也一样能围绕工作发挥各自的长处和功能。
工作本身成为人与人之间最牢固的连接。
在神甫看来，志愿者同样是组织成员，与正式员工的区别仅在于兼职且无偿。但他们获得了“技能培训、社会认可、践行信仰”等丰厚的非物质回报，神甫通过“提供培训资源、明确成长路径”，来提高其工作效率和专业素质，满足其“自我投资”的隐性经济需求（技能提升可间接转化为个人价值），呼应第14章“工作也为经济创造资本和自我延续的工具”的延伸。
再看经济维度。
志愿者虽无工资，却获得了更珍贵的“隐性回报”——技能培训、社会认可、践行信仰的机会。这些看似和钱无关的东西，其实是在帮他们做“自我投资”，技能提升了、人脉积累了，个人价值自然跟着涨，这和第14章里“工作为经济创造资本”的逻辑，本质是相通的。
同时，志愿者组织并不意味着“没有管理”。
作为教区牧师，利奥神甫非常清楚：董事会要做计划，而不是插手行政；对不适合岗位的人，要敢于调岗，甚至请他离开。这正印证了德鲁克关于“权力是工作的固有维度”的判断。
把这两篇文章放在一起读，我越来越确信一件事：利奥·巴特尔神甫的实践，几乎完整验证了第14章的核心理论。
无论是“工作与做工的差异”，还是对多维度人性的尊重，或是对单一激励方式的警惕，都在这个志愿者管理的真实场景中，被具体而清晰地呈现出来。
也正因为如此，我开始重新理解那些为员工办婚礼、关心生活细节的企业：那并不是感性管理，而是一种对人、对工作、对管理极其清醒的理解。
