今天是第106期。
述能会？
这是什么新物种。
其实不新。
述职，你肯定知道吧！
就是年底时，特别折腾人那个，跟你的年终奖和晋升息息相关那个。
述能，其实差不多。
述职是述的业绩，而述能是述的能力。
有时候，述能可能比述职更能影响你的职业发展。
你说，重不重要！！
我们来好好聊聊述能会，《人才盘点》的作者李常仓老师介绍了多个企业的最佳实践，让我很有启发。今天从三个方面来聊，先聊聊什么是述能会？再看看怎么开展的，和述能会在人才盘点中的价值和优势。
一、述能or述职？
述能会，
从形式上看，
与大家熟知的述职会有相似之处。
但二者在核心本质上却大相径庭。
述职会主要聚焦于业绩成果，着重汇报一个阶段内任务的完成状况，这里的业绩不仅体现个人能力，还包含团队整体的工作成效。
而述能会的核心在于个人能力，是员工对自身过去一段时间内，能力发展历程的梳理与总结，同时深入分析未来能力的发展方向，并制定相应的提升策略。
所以，述能会是员工对自身能力的深度剖析。
员工通过回顾工作经历，依据岗位胜任力模型，详细梳理自己在各项能力维度上的表现，明确自身优势与不足。
这不仅有助于员工清晰认知自我，也为企业全面了解员工能力状况提供了重要窗口。
它打破了单纯以业绩论英雄的局限，更关注员工能力的发展与成长潜力，使企业对人才的评估更加全面、立体，为后续的人才培养、任用等决策提供更精准依据。
二、怎么开展述能会
述能会其实跟述职的流程相差无几，分为三步。
1、被评价人自述
这是述能会的起始环节，被评价人需提前依照述能模板精心准备。
在自述中，首先要介绍个人基本信息，这能让评委对被评价人有初步了解。
接着，结合企业既定的领导力素质模型或岗位胜任力模型，深入剖析自身的优势与劣势。
例如，若模型强调沟通能力、团队协作能力、问题解决能力等维度，被评价人要详细阐述自己在过往工作中，在这些能力方面的具体表现事例，通过实际案例支撑自己对自身能力的判断。
同时，被评价人还要阐述个人负责业务的发展计划。包括对业务现状的分析、未来发展目标的设定以及为实现目标所规划的具体行动路径。
对于团队发展计划，则要说明团队当前的人员结构、能力特点，以及针对团队成员能力提升和团队整体建设的规划。
此外，还需明确自身未来的职业发展行动计划，展现自己对职业发展的思考与追求，比如你未来三年的职业发展规划。
2、评委提问及交流
在这一环节，评委针对候选人的述能材料展开多方面提问。
其一，针对成功与遗憾案例进行深入追问。
比如，对于成功案例，挖掘述能者在案例准备阶段的思路，为何选择这样的策略；
在规划过程中，如何考虑各种资源的调配与风险应对；
实施过程中遭遇了哪些挑战，又是如何思考并采取具体措施加以解决的。
对于遗憾案例，重点询问在整个过程中，对自身能力短板的认识以及从失败中总结的经验教训。
其二，对业务和团队的发展计划进行追问。
评委通过询问被评价人对市场环境的分析、对企业当前所处竞争处境的理解、对竞争对手的认识以及针对当前业务举措的看法。
这主要是考察其业务视野、战略思维以及对市场变化的敏感度。
其三，针对职业发展行动计划方面的优劣势进行追问。
了解被评价人的自我认知是否准确，其成就愿望的强烈程度，以及为实现职业目标所具备的动力和决心。
比如说，询问被评价人为何设定这样的职业目标，为实现目标做了哪些准备，在面对职业发展困境时的应对态度等。
这些追问，是非常具有挑战性的，因为评委一般都是其直属领导、HR和隔级领导，被评价人要在前期做好充足的准备。
3、评价与总结
通常以半天为一个时间节点进行汇总。
评委依据事先制定的评价标准，对候选人能够达到的能力层级进行评定。
评价标准往往与企业的领导力素质模型紧密相关，将各项能力维度细化为具体的评价指标。
同时，参考述能干部上一年度的绩效档次，直管领导对其绩效表现进行举证说明，为能力评价提供更全面的参考依据。
评委们经过充分论证，达成统一意见后，将人才划分至对应的九宫格区域。
九宫格以绩效和潜力两个维度为坐标轴，将人才分为不同类型，如高绩效高潜力的明星型人才、高绩效低潜力的中坚型人才等。
通过这种方式，企业能够清晰地看到不同人才在能力和绩效方面的分布情况，为后续的人才发展策略制定提供直观依据。
三、述能会的价值
述能会，作为人才盘点中的一类最佳实践，
因为其实用性和敏捷性，具有非常大的价值。
1、现时性
述能会能够实时反映员工当下的能力状态。
不同于一些基于过往历史数据或定期回顾的人才评估方式，述能会要求员工基于近期的工作实践和能力发展情况进行阐述。
在快速变化的市场环境和企业发展进程中，员工的能力也在不断动态变化。
述能会可以及时捕捉到这些变化，使企业对员工能力的认知始终保持在最新状态。
比如说，员工近期参与了一个重要项目，在项目中锻炼和提升了新的能力，通过述能会就能及时将这些能力变化反馈给企业，企业也能据此及时调整对员工的任用和培养策略，确保人才管理与企业实际需求紧密契合。
2、公平性
述能会为所有参与的员工提供了一个相对公平的展示平台。
无论员工来自哪个部门、处于何种层级，都遵循相同的述能流程和评价标准。
在评委构成上，涵盖了直接管理者、隔级上级、人力资源部门人员。
不同背景的评委从各自专业角度出发，对被评价人进行全面评价，减少了单一评委主观因素对评价结果的影响。
直接管理者熟悉员工日常工作表现，能从实际工作行为方面提供评价依据；
隔级上级从更宏观的视角审视员工与组织整体战略的契合度；
人力资源部门依据专业的人才管理知识，确保评价过程符合规范；
这种多维度的评价主体和统一的评价标准，保证了评价结果的公平公正，让员工感受到企业在人才评估过程中的公正性，从而提升员工对企业人才管理体系的信任度。
3、发展性
述能会对员工个人和企业整体的发展都具有显著推动作用。
对于员工个人而言，在准备述能材料以及参与述能会的过程中，需要深入反思自身能力的优劣势，从而明确未来的发展方向。
通过与评委的交流互动，员工能获得来自不同层面的反馈和建议，有助于其制定更具针对性的个人发展计划。
从企业层面看，通过这种方式。
企业能够精准识别出高潜力人才和能力有待提升的员工，进而为不同类型的人才制定差异化的发展策略。
对于高潜力人才，企业可以提供更多具有挑战性的任务、培训机会和晋升渠道，加速其成长；
对于能力不足的员工，企业可以组织针对性的培训课程、导师辅导等活动，帮助其提升能力。从而实现企业人才队伍整体素质的提升，推动企业持续发展，助力企业向人才驱动型组织不断迈进。
述能会，不仅在联想，还在长安汽车、泾汇集团等等很多企业都在用。
因为这种设计机制，迫使管理者超越业绩数字，直面能力短板，而且引入述能会后，还能够很好的推动了干部‘能上能下’的文化变革，使人才流动从口号变为制度。
因为述能会，本身就构建了一个透视行为、激发成长的场域。
