作为HR，近几年有个词语听到的频率越来越高，那就是人才盘点。人才盘点到底要做什么？怎么做？
为什么要盘点
第一，信息很重要。
相对于人才盘点，我们听得更多的是货物盘点。有一次，我在一个很偏僻的小商店里买水果。那儿的桔子有两种，红桔子和青桔子，价格都一样。我挑的时候把两种桔子装在了一起，称重的时候，老板又给我一个一个挑了出来，分开装。我就问，价格不都一样吗？没必要吧，还能给你节约一个塑料袋！老板说，那不一样，哪种桔子卖得好卖得快，我得有数；哪种桔子快卖完了，我的供货商得知道，他才能及时给我补货。我当时就惊呆了，一个小商店，对商品信息已经掌握到这样一个程度，而我们在企业里，对人力资源的信息能掌握到这个程度吗？难度我们的人才不比桔子更加重要、更加复杂吗？
第二，信息是在变化的。
有变化就容易出现偏差。所以商店会在结束营业后盘点货物与账面上是否相符，有没有发生偷盗、有没有变质损坏、有没有收错钱，等等。我们掌握的人才信息更是要经常校准，知识更新很快，管理环境变化也很快，有的人贬值了，有的人升值了，所以，我们常说“好汉不提当年勇”，也常说“士别三日当刮目相看”。
第三，信息准确很重要。
我曾经开着导航，地图版本太老，我差点被导到了湖里。同样，如果企业对人才的信息出现了重大偏差，如何在日渐激烈的竞争和日新月异的挑战面前快速做出调整呢？
人力资源是第一资源，我们太需要做到心中有数了。怎样做到心中有数？
盘点哪些信息
一是最基本的年龄、性别等信息，这个是比较容易的。
二是知识、技能，企业内部通过组织考试、劳动竞赛、技能比武，也能有比较全面的了解。
三是相关工作经历，这也是人事决策常用的信息，但有一点值得思考，在某个岗位混日子混了五年，和在某个岗位上日以继夜奋斗了两年，哪个更有价值？
四是业绩成果，在实际操作中，有的设置了非常严格的指标，比如要获得过什么奖励或者完成了多少利润。这也容易出问题，有的业务，无功便是过，比如搞科研，你耗费了大量资源，一没取得突破，二没取得新认识，那就是不应该。有的业务，无过便是功，比如安全检查、资金出纳，很难做出什么新突破和大成果，但能持续不出事，就是优秀。所以，要把所有人的业绩成果拿到一起来比一比，当然就要想想办法。我们做过一些探索，这里暂不展开说，感兴趣可以查阅我公众号的文章介绍。
五是能力素质，也就是常说的冰山模型水面以下的角色认识、个性特质、动机等。许多企业在这一块做得比较简单，比如提拔一名干部，通常会通过他的上级、同事之口的去了解他，这些人能不能开诚布公实话实说，受到组织文化的影响很大。而在考察报告的结论里，也没有岗位胜任力或者领导力框架，使用的语言因人而异。评分者信度没有保证。实际上，能力素质也正是当前主流的人才盘点方法论的重要内容。
主流方法论
主流方法论的基本逻辑是，找出各岗位的优秀代表，或者管理者所期望的优秀人物，找到他们最重要的共同特点，把这些特点组合到一起，作为人才模型，用来衡量其他人。
简单来说，可以分为三个步骤：识别、建模和评价。但是，应用于具体的管理场景时，则需要考虑的具体方法和细节比较多。是每年做一次盘点，还是因为经营规划变动而临时盘点？是针对全体员工的盘点，还是针对后备干部选拔或是对部分岗位进行盘点？是只需大概了解整体情况，还是要精确到具体人员？这些都需要考虑管理目标与管理成本之间的权衡。
主流方法具有两大优点，一是基于心理学、统计学的理论框架，综合运用周边访谈、行为面谈、盘点会、述能会、心理测评、评价中心等多种技术，因而信效度比较高；二是有大量可靠的咨询公司作为支撑。
同时，也存在几方面难点，一是需要企业大量的人力、资金投入，因而成本比较高；二是外部顾问有一个了解企业文化、业务、战略的过程，沟通质量决定了盘点效果，因而对顾问的专业性要求很高；三是盘点结果只有真正被应用了，才能获得员工的支持，促进盘点机制的优化，这个迭代过程需要企业的持续投入。
此外，还有一个最关键的挑战就是，非标准化的业务、非标准化的人才之间，优秀的人才不再是唯一的甚至不再是确定的，这就对人才建模的逻辑前提造成了冲击。
结果应用
一是评价人才质量，从而引导企业资源的精准投入。比如，通过四象限图或者九宫格，把人才标定到不同的业绩和能力水平组合上，实现因人施策。
二是评价人才规模，诊断人才供应水平。按照组织结构或者业务类型，分析各层次人才的数量是否能满足业务需要。
三是评价人才结构，制定核心岗位的继任计划。
下步值得深入探讨的工作
一是加强可视化。在前面的介绍中，我们会发现，人才盘点要用到的数据太多了。文不如表、表不如图，如果采用可视化的技术，将比常用的excel表格或者透视表，集合更多数据同时进行展示，但于分析人员从中去发现规律。
二是产生新知识。有了可视化的支撑，我们平时看似作用有限的数据资源将被激活，从中发现我们从来没有看到、没有想到的问题。
三是如何降低专业门槛和管理成本，让企业有更强的意愿去尝试人才盘点，只有参与进来，体验到了盘点的价值，才有可能全面接受甚至发展人才盘点实践。
