最近在梳理自家人才盘点的过程中，又去看翻阅了各种资料，咨询了各类大牛，发现市场上的人才盘点策略多是集中于工具层面，鲜少有从思维层面进行的拆解。

作为还在一线折腾的HR，也是4D、DISC、PDP等人才测评工具的授权顾问，特别想就人才盘点这件事聊聊我的一些思考。

所以，特别把整理下来的三大视角分享给大家，期待对你有启发。

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在揭晓三大视角之前，先来聊聊为什么要进行人才盘点？

一般而言，好的企业做人才盘点，大多脱离不开三个目的：选拔人、储备人、发展人。说白了，就是为了帮助企业更快、更好的发展，把那些好的人、值得培养的人筛选出来，继续供给原料，提供资源，相互成就，实现双赢。

但在实际操作的过程中，却往往变了味，落到员工的视角里，更是赤裸裸的跟权、责、利挂上了钩。

“权”意味着职位的升、降，甚至留存、淘汰；

“责”通常跟权对等，也有一些企业会先把员工放在储备序列，先给责任，能担再升，不行就回到原来的位置上去，甚至卷铺盖走人；

“利”顾名思义就是钱，跟奖金、绩效、年终奖挂钩，谁多发，谁少发，谁不发，甚至扣发等等。

“目的未定，方案先行”在盘点过程中是一大忌。

信息不对等，或理解视角不同，就会带来不同的结果。

不管是从企业视角还是员工视角，回到公司本身而言，一定要先搞清楚盘点的目的。

我就曾目睹过一家公司的人才盘点，HR和各部门负责人没日没夜折腾了几个月，结果发现数据根本没法用。

原来，员工担心被裁员，所以，每个人在评分时给分过高，导致失去了原本的真实性、有效性。

每家企业进行人才盘点的目的都不同，所以，首先要明确目的、导向。

目的、导向一旦明确，再进行有效的宣导、推进才有可能拿到想要的结果，而不至于变了味道。

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所以，你会发现人才盘点不是万金油，千万不要因为盘点而盘点。明确了这一点，我们再来看看，盘点通常会着眼于哪三大视角。

企业层面：战略与业务

第一大视角：企业层面。

企业层面包括两大方向，分别是战略和业务。

战略解决的是去哪儿的问题。

业务解决的是能不能去，有没有能力去的问题。

对于高层管理者而言，有没有战略规划能力，具不具备行业嗅觉，甚至能不能预判行业趋势，引领行业发展等等，都可以成为战略维度的盘点依据。

对于中层、基层管理者而言，就需要评估战略落地能力如何，有没有理解公司的战略，能不能细化为自己的目标，能不能结合战略制定自己的打法，并一一实现。

对于员工而言，就要看真正业绩完成的情况，过程指标如何，评估是不是能真正跟上组织的步伐，能不能解决现有的问题，甚至超前去解决未来可能发生或已经存在的问题。

从企业视角出发，设计具体的评估维度，才能帮助企业发展，而非只针对员工进行上下排布。

团队层面：内部与外部

第二大视角：团队层面。

团队层面包括两个维度，分别是内部与外部。

内部很好理解，一个人有没有团队意识？有没有把资源充分利用起来？是单纯的个人英雄主义，还是依托集体的力量共谋发展？这都要看企业的导向和选择是什么。

外部则意味着人脉与资源。

曾有人说，未来的竞争力在于“圈层”，“圈层”其实就是人脉与资源。

这些人脉与资源，意味着一个人有多大的“可交换价值”。

“可交换价值”越大，能够吸引的人就越多，愿意主动打交道的人脉和资源也就越多，即使有个一时落魄，愿意帮忙的人也会比其他人多。

曾有人戏称说，“一个人有多大圈层，多少人脉，就决定了能办成多大的事儿。”显然，这不是一句玩笑话。

而很多企业还没有把这一层激发出来，这也许是值得我们好好设计和思考的部分。

个人层面：领导力

第三大视角：个人层面。

个人层面看的是个人能力、潜力等等，而个人能力里有一项最重要的就是领导力。

北大汇丰商学院副教授刘澜老师，曾在得到分享过，领导力绝对不是一个“屁股决定脑袋”的能力，而是一种责任，一种心智模式。

你会发现，在职场中晋升最快、提升最快的人，通常都是那些勇于承担责任的人，他们积极主动，解决问题，不甩锅，不推诿，热爱学习，拥抱创新……

领导力包含了一个人的方方面面，比如天赋、价值观、各项能力技巧（学习力，决策力，组织力，执行力，感召力）等等。

倡导什么导向，就提取什么维度，才能走出“有结果，无用处”的怪圈。

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澄清了目的，设计好路径，最后才是工具的选择。

术的层面好模仿，道的层面才是本质，而这些本质反映着一家企业到底着眼于怎样的视角。

视角打开，才能撑得起野心。

不妨邀请您，也可以借助这三大视角，给自己盘上一盘。

期待今天的分享给你带来收获，也欢迎留言交流，帮助我提升更多。