前言
1.产业组织方式改变的根本原因，互联网可以把人与人之间连接起来，并形成人与人之间的网络化供求关系体系，供应者和需求者可以直接联系起来，尤其是移动互联网，可以跨越和时间和空间，随时随地把人连接起来。
2.互联网最值得做的事情就是构建社区农业，也就是在农户和城市居民之间建立供求一体化的关系体系，利用现有的微信，让一部分城镇居民家庭和一部分农户结成社区关系，形成稳定而直接的供求一体化关系。
3.圈子就是社区，就是共同体，很多好的东西都是不出圈的，比如好茶不出圈，好酒不出圈，好的农副产品也不出圈，好东西不出圈会成为一种趋势，成为城镇很多家庭的一种选择
4.很多人真的不知道，互联网真正的价值是什么？以为连接就是一切，光有技术，经济层面上的连接是不够的，还需要人心上的链接，社会关系上的链接，需要社会心理层面上的链接。
《 工业社会的麻烦》
1.供求分离之后，供应者和需求者必须变成一个整体，必须依靠供应者和需求者之间的有效连接，来奠定持续交易的基础。
2.商品经济的全部难点在于：每一个供应者如何为自己的商品建立信用
《化解麻烦的实践经验》
1.通用汽车公司是如何打败福特的，靠的不是爆品，当然也不是极致、无敌或性价比最优的产品，而是大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障
2.无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络，可谓“要素打不过系统”。
《被忽略的产业组织形态》
1.尽管最终还是要通过产品和服务来挣钱，但一开始并不一定需要有一款产品。只要各个利益主体能够彼此信任，只要市场的利益空间足够大，并且彼此能够按照预期的市场机会及策略展开精诚合作，就能够形成“相互作用，相互依存”的一体化关系体系，打造出一条具有竞争力的产业价值链。
2.对资本市场来说，只要能把人圈起来，就有机会形成大规模的市场或商业机会，就值得对这些大规模连接起来的关系进行投资。
3.互联网实践使人们更加关注对关系的构建，并意识到在“产品供求关系”背后客观存在着的人与人之间的关系，供应者和需求者之间的关系，从而形成基于供应者和需求者之间关系的互联网思维。
《连接消费者或用户》
1.谁能把消费者组织起来，形成与消费者的一体化关系体系，谁就能获得强大的市场力量，成为产业价值链的组织者。
2.建立品牌的过程只是一种投资或成本投入，如果品牌建立不起来，那么品牌建设的费用纯粹就是一种销售费用，变成了一种促销费用，羊毛无法出在猪身上。
3.真正称得上产品连接的，应该是着眼于消费者的产品使用过程的连接，以吸引消费者持续购买，所谓培养忠诚的客户或回头客，以及开发客户的潜在价值
《走进顾客的价值链》
1.企业要想避免打价格战，没有别的选择，必须从供应链走进需求链（B to B），把企业商务活动的触角，尽可能地延伸到消费领域，延伸到消费者的生活方式中去（B to C）。
2.宜家的圣经或基本法的信仰就是，为大多数人创造美好生活的一部分，包括打破地位和传统的局限而成为更自由的人。
《 争夺“关系”的重要性》
市场竞争的焦点，真的从“产品之争”转向了“关系之争”，并且从分销商的关系、零售商的关系，转向了消费者的关系。
《争夺“关系”的重要性》
1.创业有什么难的呢？实在不行，啥都不会，你就代客采购就行了，只要记住两句话：你比顾客懒你就挣不到钱，你比顾客贪你就留不住顾客。只要在这个行当坚持几年，你就有了门道，就知道如何为顾客采购到更好的东西，如何方便顾客，给顾客省钱。
2.市场竞争的焦点，真的从“产品之争”转向了“关系之争”，并且从分销商的关系、零售商的关系，转向了消费者的关系。
3.消费者社区或市场是一种强大的力量，谁拥有这种力量，谁就可以成为供应链的组织者。
4.可口可乐关心的是饮料，百事可乐关心的是喝饮料的人
《构建用户社区》
1.营销是一件什么事情。正确的观点应该是，强化营销职能，构建与消费者的社区关系。
2.真正有意义且行得通的出路，就是建立用户社区，对于B to C的企业来讲，就是建立消费者社区；对于B to B的企业来讲，就是建立客户社区。
3.企业与用户结成一体化的关系体系，或者说，构建企业与消费者之间相互依存、相互作用的社区关系，是城镇化建设或城乡一体化的关键一环。
《 工商竞争格局的改变》
1.即便没有互联网，传统生产企业迟早也会转型，从卖产品转向卖服务，逐渐走进客户的价值链，与用户或消费者建立一体化的关系体系，即社区
2.做人与做事的道理是一样的，需要一点智慧和境界。当今世界，谁也不比谁傻，信息又那么发达，我们需要的是“博傻”而不是“斗智”
3.销售的定义是：实现“商品-货币”的转换；营销的定义是：构建“企业-用户”的关系。分销与直销属于销售的范畴，就是把产品卖给分销商或用户企业。
《工业企业陷入的困境》
1.企业的经营模式不是永恒的，必须随环境的改变而改变。一种有效的业务经营模式很少持续超过八年
2.当边际利润率趋向于零的时候，企业唯一能做的事情就是控制成本驱动因素
3.管理真的不是一种常识，没有理论知识是很可怕的。尤其在遵循丛林法则的商战中，如果只知道依据常识和以往的经验去做事情的话，最终的结果一定是简单粗暴——大打出手
4.真正需要控制的是“驱动成本的因素”。这个因素就是存货。有效地控制存货，或供货偏差，就能控制成本。有效地控制成本，企业才能够在降价促销的竞争中提高抗压能力。
5.最重要的是，通过控制存货，控制成本的驱动因素，企业就能从根本上改变传统的生产方式，从备货式生产方式，转向订单式生产方式，最终使企业内部的价值链协调起来并倒转过来，使企业内部产销两个部门协同起来，统一争夺市场的方向。
6.任何事情都有一个路径依赖，不能简单地弯道超车，应该引导企业走正道，不要忽悠它们投机取巧。不能摆脱过去，就不可能走向未来。不能从过去的困境中摆脱出来，就不能打开通向未来的大门，就不可能看到未来，走向未来。
7.订单式生产”，就可以有效地减少存货的偏差，以及存货变现的风险；不需要打折销售，或者强力促销，就可以腾出时间和资源，腾出人手和精力，去深化与客户的关系。
