企业分析
在培训体系的设计中，有的人倾向于设计流程、制度，有的人擅长以人，能力为提升点进行考量。这两种都没有错，可以适应于不同的企业环境和需求。
比如在传统企业，类似电子，机械工厂，政府或国家企业单位等，偏重与“事”和“物”打交道的行业，围绕流程制度进行培养，巩固安全意识，提高操作规范及标准，建立完善清晰的SOP，更能帮助企业走向成熟稳定。
而在与“人”，"趋势"更多接触的行业，我们期望建立“以人才发展为导向”的培养体系，这里面包括能力的提升，技能技巧的锤炼，员工士气，团队氛围的营造等。
那么以第二种为例，又可以依据长期需求和短期关注的不同而进行细分，是“自上而下”的人才培养，还是“自下而上”的业务提升，在这一关系中，我们需要结合公司战略及管理层需求进行设定。
也就是说，在培训体系的设计上，我们一样需要实现分析企业现状，从大盘看这个企业更需要什么，从哪里下手更容易达成当下或长远的目标，这里得出一个类似波士顿矩阵的二元矩阵。
在企业分析完成后，我们经常发现，企业既有当下的业务需求，又希望以人才为核心，建立长期的培养体系。那么这个关系是否相对立呢？
当然不是，短期对事物的要求就是对绩效，产能的要求，它能让组织更快获得收益，让企业得以更好的运营到明天，存活下来。它更多来自自下而上的需求，我们可以以当下的岗位职责，工作任务为基础，按照应用场景来设计培养项目，比如是否有工作流程的指引，完善的SOP指导，如果没有可以树立模范标杆和进行经验萃取。
而长期对人的培养与关注，从素质能力上的培养，则可以保障企业长青，是自上而下的文化建设，它需要做的是储备未来需要的能力，在进行培养时，我们更可能建立各层级的胜任力模型，打通通用能力和核心能力。这一点与短期培养有交叉之处，但又不仅限于是否要应用当下的某个场景。
如何建设
在了解企业的发展阶段与战略指向后，接下来就是具体操作，如何更好的服务企业需求。
首先，我们的目标对象是什么群体——“销售”、“客服”、“行政职能”？从专员到总监，以人为对象锁定。当然如果企业很大，也可以以地区锁定，比如某个分公司的全体员工，用什么工作流程在怎样的环境下工作就是培训体系搭建的目标原则。
其次，在目标群体设定后，进行工作场景的划分，如销售群体，他的工作场景是电销，面销还是行销？在不同的场景下，需要的胜任力是什么？
在人和事都确定后，接下来就是战略目标的分解，一口气吃不成胖子，我们需要和老板协商，对不同阶段人群的期望，比如公司正处在转型期，那么有一部分高尖端人才就要优先冲锋陷阵，勇于发起变革并开拓新市场和新业务，而中间层则需稳住底盘，保障公司基本业务不会一下子全部断裂，从而失去经济支撑和业务来源。
此时的培养，就需要协助老板做出清晰决策，也慎重考量对培训的投入和产出期待。对高尖转型项目的培养上，工作流程的快速普及，工作绩效技能的提升，老板的不同阶段期望是什么？而中层的能力培养是要从60分提高到80分，还是团队氛围的打造，这些都需要有事先的定位，也就是《将培训转化为商业结果》中所提到的界定培训结果。
老板的期望与需求在哪里，培训人存在的价值就在哪里。相互管理才能更好合作。
那么在适应企业战略需求及培训结果界定后，我们面对的就是如何满足学员需求了，包括常用的三个板块“知识技能”——能力、“动机心态”——态度、“环境发展”——环境。
最后，就是体系的设计的几个必备元素，资源体系，制度体系，运作体系等。
