昨天我们说到了，当需要沟通时，我们要先明确沟通的目的，找出真正需要沟通的核心问题，然后将其浓缩成一句简练的表达。

然后就成为沟通高手了吗？

不不，还差一步。

有个问题我们忽略了：我要不要说？

沟通遇到问题，不光在于话没说好，也在于该不该说。有的时候我们该说出来，但没有说，自己憋着生闷气；有的时候，我们不该说，但却说出来了，反而事得其反。

根据调查数据，虽然有时候我们的确会在错误的时间，以错误的方式“勇敢”地站出来，表达自己的观点，也就是“不该说的时候说了”，但更多的人、在更多的时候，是“该说的却没说”。

什么时候该说？什么时候该保持沉默？《关键冲突》第一章告诉了我们答案。

先来说说“该说却没有说”的情况。

这样的情况有四种类型，大家可以对照一下：

第一类，虽然口头不说，但我心里不愿意，我可能会忍不住摆脸色或者搞一些“小动作”来表达自己的不满。

第二类，虽然我照做了，但是我内心非常不认可，内心会有声音经常提醒我不应该这样做。

第三类，我不说出来，不是因为我同意，而是我不敢说“不”。

第四类，我觉得就算是说出来也没用，干脆懒得说了。

前面三类，大家一看就能明白。得点跟大家交流一下第四类。

有时候，当被问到为什么不去沟通，我们会说：”那个xx太不好说话了，懒得跟他说了。”

很多时候，我们放弃沟通，把原因归咎于他人，认为对方不好沟通，觉得这个事情超出了自己可以控制的范围。“反正说了也没用”，干脆懒得说了。”

而实际上，很多沟通之所以会失败，并不是因为其他人糟糕透顶，而是因为我们自己没有处理好问题。

出于畏难的心理，把目标转向别人，由此自己便可以不用面对这个问题，表面上看，这样确实省事得多。

但这对于问题的解决和我们本身的成长是不利的。面对这种情况，需要做的是提升自己应对问题的能力，千万不要让恐惧感影响自己的判断力，而放弃沟通。

因此在我们保持沉默时，最好问问自己不说到底是属于哪种情况，是不是畏难而临阵退缩。

那什么时候该保持沉默呢？

有时在权衡结果之后，我们会发现有些问题，其实保持沉默反而是上策，比如一次性合作对象。举个例子来说，如果你发现和某位供应商合作有问题，对方的做法违反了相关的管理规定，但是，你与对方只用在某个项目中合作过一次，此后就再也不用联系了。在这种情况下，就没必要说破。

总的来说，如果这次出现的问题自己能控制住，对以后也不会有影响，那就记在心里就行，没必要去说了。

此外还有一类比较复杂的情况——说出来不方便，不说又会影响以后，这种情况应该如何说呢？

举个例子：

小李被被调到仓储部任主管，和另一位主管小王共同管理仓储部。

有一天他去仓库巡视，发现有的库管员脱离岗位，跑到其他部门跟别人闲聊去了。这种擅离职守的行为让他感到非常吃惊，“太不像话了！”

当他正准备对下属进行严厉训话时，有一名老同志把他拉到一旁，向他透露了一些内情：库管员每天在每个时间段的工作量本来就不平衡，有的时候忙，有的时候闲，闲的时候没什么事干。而另一位主管小王对此是心知肚明，他自己也经常跑去闲聊，所以对下属擅自离岗的行为睁一只眼闭一只眼。如果他想要在部门杀一儆百的话，估计很多人都不会买他的账，甚至会跟他唱反调。

小李犹豫了。按理说，“新官上任三把火”，他应该按照公司的规定，将这些擅自离岗的下属狠狠的批评和处罚。

但是他也知道，有时候，合法合规的事情未必合乎情理，观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。

那么，怎样处理比较好呢？经过一番思考，小李顺利地解决了这个问题：

首先，他向下属声明，对库管员空闲时“放放风”表示理解，觉得他们的工作也很不容易。

同时他也告诉下属，不希望自己当值时，出现擅离职守的情况。

然后他把自己的立场转告给库管组的小组长，让他们替自己传话，确保每个人都清楚自己的要求。

这样一来，问题便得到了顺利的解决。

总结一下，当我们遇到这类情况时，应该这样处理：

第一步，声明对潜规则表示理解，避免对方抵抗。

第二步，表明自己的态度，不希望自己在任时出现这种情况，明确地告诉对方，自己对此有怎样的要求，让对方心中有数。

第三步，将自己的立场告诉这群人的意见领袖，即小组长、工班长之类离他们近、有影响力的人，让他们传话。这个时候，意见领袖就起到“润滑剂”的作用，职员工更容易听得进去。

要注意的是，在这个过程中，千万不要傲慢，要表示出对对方的尊重和理解，这样别人才会接受和遵从。