记得自己加入第一家公司的新人培训为期三天，印象最深的一堂课是《自发自动》，自动自发就是没有人要求你、强迫你，自觉而且出色地做好自己的事情。直到十多年后学习管理学，才知道了为什么公司新员工培训过程中要设置这样一门课程，那时候可能都是75后、80后的员工居多，那时候可能并没有这么清晰细致的管理学大纲。配套的还有一门课叫《选择比努力更重要》，10年前的培训教材应该还在家中能找到。
但不得不说，进取心太重要了。在给团队员工的绩效考核中会有一个其它项目的考核，虽然占比较少，但很多时候需要在工作过程中，去关注和发现一些工作目标、计划之外的事项来加以鼓励。引导整个团队的价值观方向，仅靠人情和关系来维护部门的工作，是不能长久坚持的。反观《以奋斗者为本》中也定义一个企业的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从自我做起，从每天做起，用足够的奋劲和动力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路才会有相应的成绩。能关注机会而不在乎收入的90后非常的少，在华为看来机会在很多时候比收入更加重要。对于工作态度，更多的能体现一个人的品行，以100%的精力来投入工作，哪怕薪酬再低，也终将只是暂时的。
每个人现在做的事情，都是他职业发展中的一个环节，是他自己人生中的一段路，否则他就只是一个出卖劳动力给你的人，他不会有个人的"工作进取心”，管理者需要找到适合的人，然后挖掘出他们独有的特长和禀赋，并将他们的禀赋争取发挥到极致。
未来的组织合作关系，很有可能呈现出一种“客户、合作者、现有员工和管理者”四位一体的复合结构。可能会像《创客》、《联盟》这些书中所描述的那样，企业将会是一个开源平台，老员工是公司重要的合作者，管理人员更多的是员工的支持与协调者，而不是简单的发号施令。
管理工作的目标，应该基于员工的“进取心”，而不是直接瞄准“幸福感”
“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”是管理活动的结果，管理工作，应该看中源头，而非结果。
幸福感是一种自我比较，同时还涉及到人与人之间的比较，自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。
很多研究表明，幸福感是一件很难说请的事情，所以管理者不应被幸福感牵着走，建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的“幸福感”可能会走到另一个误区。
德国学者迈克尔弗里斯把“进取心”定义为“一种自我启动的工作行为”。员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。弗里斯认为传统的业绩考核方法，都基于“被动工作”的逻辑。组织要分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务”的心态去工作，这就是“被动工作”。
在原有的被动式的工作环境、工作状况和业绩管理方式下，员工只需要完成“你让我做的事情”，把这个事情做好就算完成任务，然后获取相应的评价和报酬就行了。但现在的社会竞争环境是复杂的，经常会出现意想不到的情况，也可能是一件事超出了员工原有的工作范围，这时候他会怎么办？他会停顿。如果流程不顺，如果组织的反应不够快，就会出现上下级之间的冲突，出现搁置。下级认为上级指示得不明确，而上级认为下级没有执行力。
执行的逻辑，是要有明确的任务，而这个任务能相对清楚地描述出来，并在一段时间里不变。但我们的经济环境变化太快，很多任务无法清晰描述，不少老板们文化水平低，又不太用功。所以在不太用功的情况下，给一个不太清晰的目标，靠员工自身的努力把企业搞上去，又怎么能行？
如何建立员工的进取心？
弗里斯认为：努力建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。这样的管理不怕变化，遇到问题，每当有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力地去寻求改变，而不是被动地报告和消极地等待。那么，建立员工的“进取心”呢？有三个要点，值得参考：
1、培养员工的“自我启动”意识
需要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。制度环境一定要激励、支持员工的进取心。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的。现在需要培养的是员工的自我启动的意识，需要他呈现出一种主动的状态。
2、就是要培养员工的先动性
什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里、抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。
3、要能够保护有进取心的员工
弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强，弗里斯称之为“令人讨厌的捣蛋鬼”。如果是个新员工，常常就会给人“眼高手低”的印象。所以，这样的人往往会受到同事的排挤。那么，如果这些人表现出进取心，如何保护他们，这是个学问。
进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果沿用传统的管理思路，环境一旦变化，出现了新的影响因素，员工就会停下来，等着你对工作任务进行“重新定义”之后他才动。但如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。
将有愿望又有能力的人的个人目标与组织目标一致化，再激发这些人的“进取心”，是一个重要的管理手段。
附图
