1.首先问个问题，管理员工的积极性，是应该针对员工的幸福感吗？

现在很流行“企业公民”、“企业社会责任”这些话题，强调要为员工创造更多的幸福感。但是这并不是一个可以管理的

思考问题需要定义清楚概念。那我们先聊下什么是幸福感？

2.幸福感定义

幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么幸福感必然无法永久满足。

幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。

既然幸福感是一件很难说得清的事情。那幸福感就不能作为管理目标。管理者不应过多地关注员工的幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走。

3.既然幸福感不是管理目标，那应该关注什么？

进取心才是真正管理目标。“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。

4.进取心概念定义

管理学家弗里斯对 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ” ，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。

现在很多企业在使用传统的工作设计和业绩考核方法，这是基于一种“被动工作”的逻辑。

被动工作：组织分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用“完成任务”的心态去工作。

解读：在原有的被动式的工作环境、工作状况和业绩管理方式下，员工只需要完成“你让我做的事情”，把这个事情做好就算完成任务，然后获取相应的评价和报酬就行了。

现在的市场竞争和工作环境是复杂的，面对的新出现不确定的工作情况，很多事情超出了员工原有的工作范围，这时候员工会怎么办？员工会停下来。如果流程不顺，如果组织的反应不够快，就会出现上下级之间的冲突，出现搁置。下级认为上级指示得不明确，而上级认为下级没有执行力。

也就是传统的被动工作管理已经无法适应高度竞争的环境。

5.构建基于进取心的新型组织框架

弗里斯的“进取心”的理论，特别适合于21世纪的管理工作。这套理论已经获得了西方管理学界的普遍认可，他也设计出一套基于个人进取心的培训程序。

所以现代企业应该努力建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。这样的管理不怕变化，遇到问题，每当有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力地去寻求改变，而不是被动地报告和消极地等待。

6.培养进取心的方法

（原文论述）

培养员工的“自我启动”意识。

创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。

什么意思？就是制度环境一定要激励、支持员工的进取心。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的。就像在家里，很多活儿你不需要向谁报告、向谁请示，自己就把它做了，这就是一个好孩子。

一个孩子，如果遇到凳子倒了，要么视而不见，要么在家长的要求下才去把这个凳子扶起来，你能说这个孩子是个好孩子吗？那他在企业里能是个好员工吗？因为他没有自我启动意识，完全处于一种被动状态，我们现在需要培养的是员工的自我启动的意识，需要他呈现出一种主动的状态。

培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。

其实，很多企业的会议，员工在抽烟的时候、在走廊里、在洗手间里面，有很多的先见之明，但是，一到正式的会议上，当着领导什么都不说。所以，有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里、抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。

要保护有进取心的员工。

工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强，弗里斯称之为“令人讨厌的捣蛋鬼”，这样的人往往会受到同事的排挤。那么，如果这些人表现出进取心。这些人对于组织的长期发展，是非常必要的。

进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。