为了解决下属业绩上不去的问题，我们将利用"知、能、愿"模型，从三个维度依次分析和解决。
首先，我们来分析原因，到底是哪个因素造成下属业绩问题，然后针对可能的原因，我会跟你分享一些解决方案。
原因分析非常简单，你可以对下属进行直接提问，如果对方自己也糊里糊涂，你可以把可能的影响因素列出来，然后设置一些提问来验证。同时，你还可以进行观察分析，了解这名下属之前的工作情况，跟现在做个对比在分析清楚原因之后，我们接下来的重点，就是针对每个问题来找解决方案，我按照模型的三个因素，分成知、能、愿三个方面来展开。
（一）解决员工“知"的问题
上一小节，我们讲到角色认知主要受信息缺失和认知水平的影响。为了完善下属的角色认知，你可以从信息层和认知层着手。
1.针对信息缺失：
一般来说，我们在管理团队的时候，需要不断强调并让员工知道的信息不外乎三点：
- 岗位职责：员工需要知道他所处的角色、具体的职责是什么。很多公司会有岗位描述(Job Description) 材料，你需要提供这份材料，并且确保员工深刻地理解里面每一条职责。
2)业务重点：除了岗位角色之外，员工还需要知道在当下这个时间点的工作重点是什么。因为即便同样的岗位， 公司处在不同发展阶段的时候， 工作重点也是不一样的。很多公司会有KPI文件， 这是一个传达工作重点和目标的方式，当然，也有一些互联网公司用的是类似谷歌的OKR， 具体这里不详述， 有兴趣深入了解的话可以在网上找到相应资料。
除此而外，定期召开战略会议也是方法之一，可以让员工了解公司近期的重点和发展方向。比如，公司的近期重点是收入，但下属仍把精力放在利润上，导致公司收益增长缓慢，这就是有问题的。
- 3)任务本身的信息：背景、目的、时间、资源、相关方等等。
2.针对下属认知水平：
很多时候，你觉得说得很清晰了，但因为认知水平的差异，可能下属理解的是另外的意思。
因此，比较好的方式是澄清问题并要求下属反馈：在交代任务时，为了让员工清晰把握工作要求，要尽可能明确任务。交代完任务的详细信息后，可以让他用自己的语言复述一遍，以保证他的认知和你在同一水平上。
（二）解决员工“愿"的问题
行为意愿受外部驱动和内部驱动两方面的影响。为了增加行为意愿，我们要从外部和内部两方面进行激励。在《解决问题》课程的“如何分析个人问题"小节中，介绍了激励模型，我们可以拿到这里来用。
首先，从外部驱动来看，员工的工作意愿会受到薪资报酬和周围环境等因素的影响。在所有措施中，一般来说奖惩分明、树立正面榜样(或者说树立适合的文化氛围)是最有效的方式。
1.奖惩分明，一般反映在薪资和职业发展体系当中。
从薪资来看，需要根据岗位特点来制定合适的薪酬激励。一般来说，越是结果导向型的岗位，浮动的部分比如奖金应该占比越大，比如销售岗位的奖金比例要高，这样收入的波动性大，才能有足够的激励性，但是行政岗位的奖金比例要低、固定部分的比例可以高，这样这个岗位才能比较稳定地按照流程做事。
简单说了薪资之后，我们来说职业发展体系。大多数职场人都是对未来有憧憬的，他们希望有一个清晰的地图，让自己看得到未来的可能性。所以，你需要为自己的团队成员设计这种可能性，划出他未来向上发展和横向发展的路径，并且明确每一个路径的要求，同时还应该提供每一条路径所需要的资源，这样，员工才会有足够
的激励。
2.树立榜样，实际上就是在树立公司或者团队文化。
过去我们经常提到一个现象，就是一些人在国内经常插队、公众场合大声喧哗，但是一到国外，比如说日本，行为马上就规矩了。这背后其实是群体行为或者说文化的力量。我们去到任何一个公司、任何一个团队，刚开始的时候，都会观察其他人的行为来调整自己的行为，这就是文化。所以说，在管理团队的时候，可以树立一些榜样、并且给予这个榜样更多资源，来让下属知道你喜欢的行为方式，从而开始模仿。
其次，从内部驱动来看，根据自我决定理论，热情来源于胜任感、自主感和归属感。
关于胜任，一般来说，80%左右的胜任度情况下，是最合适的，因为有一定挑战但是又是可以达成的挑战，这是激励的最佳状态；
关于归属，则是在团队中打造情感纽带，和谐的团队氛围也是工作动力之一。
关于自主感， 这里介绍一个方法， 叫做4T， 即从任务(task)、时间(time)、方法(technique)、团队(team ) 方面给予员工一定选择的自主权，也就是在工作中做什么、什么时候做、用什么方法做、和谁一起做。你并不需要在四个方面都让员工自主，但是至少一个方面的自主，会大大提升员工的工作积极性。
对应这几个方面，我简单举几个例子：
1)对任务的自主选择，谷歌有个很知名的政策，就是允许软件工程师每周用一天工作日，倒腾他们任意想倒腾的东西。结果在这20%的自主选择的研发过程中， 工程师开发出来GMAIL、谷歌翻译等大受欢迎的产品。
2)对时间的自主选择，即在保证工作的情况下，允许员工偶尔可以在家远程工作或早下班去接孩子，晚上在家继续完成工作。
3)对方法的自主选择，对于一些特别需要创造力的工作，可以允许员工跳出既定框架，大胆提出自己的想法。
4)对团队的自主选择，对于一些项目工作，可以允许员工自行组队。这些，都是能够提升员工自主性、从而最终提升工作积极性的有效措施。不过，这里还是要再强调一下，不同岗位性质的员工有不同的管理方式，越是强调创造、结果的岗位，需要的自主权越大，越是强调重复、流程的岗位，自主权过大反而会对工作产出有负面影响，所以依然要具体问题具体分析，并非自主权越大越好。
（三）解决员工"能“的问题。
很多管理者都把培训当做提高员工技能的重要手段。但仅凭培训就能解决员工能力缺失的所有问题吗?
根据学习的"721"原则：员工能力的提高10%来自常规的培训；20%是从其他人身上学习，主要指工作中借鉴、参考别人好的做法，以及与他人沟通、讨论、交流等过程中的互相学习；70%来自工作(即实践)中的学习。
因此，为了提高员工的能力，你可以采取以下措施：
1）针对性培训：
如果公司提供各种培训，就可以安排下属有针对性地去参加。这里所说的"有针对性"，是说根据对方的能力缺失项和岗位要求的能力重要项，来进行安排。另外，还可以采用给新员工指派导师或者伙伴的方式，让他快速熟悉业务、获得指点、充分交流。2)构建学习型组织：
通过举行晨会、复盘会或分享会的方式，鼓励员工间交流沟通。鼓励员工将工作经验总结提炼，与他人分享。3)提供有挑战的工作：
安排老员工带新员工，多给员工机会参与一些复杂项目，让员工在工作中检验知识与能力，得到成长。工作可以针对"补短"，让员工获得短缺的技能，比如让协调经验不足的人跟进各部门工作。也可以针对“扬长"，让员工在他们已经擅长的领域得到更有挑战的磨练和精进，比如让擅长组织活动的下属去举办一个行业大会。不管是扬长还是避短，肯定是针对岗位要求来。
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