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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者
个人号：（CQZHHC1980）
人才是企业创造价值的基石。HR在维持人才队伍稳定的同时，也需要通过持续“换血”来提高人才队伍的质量，优化人才队伍的结构，从而提升企业的人才竞争力。人才流量表，则为HR的洞察分析提供了依据。
1.人才流失
人才流量表更加关注人才流失的细节，包括关键人群、离职原因以及人才流向、人才异动预测等。这是因为，对任一企业而言，人才流失带来的影响都十分广泛，甚至可能引发企业的人才危机。
需要强调的是，人才流失并非是一个绝对的概念。人才流失是一种常态，每个行业的人才流失情况也有所区别。因此，在衡量人才流失水平时，企业需要与同行业平均水平对比，并向行业标杆靠拢，而非一味追求低人才流失水平。
（1）人才流失的危害
人才流失的危害与人才离职前肩负的责任是相对应的。管理层或团队核心职工的离职，甚至可能导致“集体跳槽”，使企业的运营陷入瘫痪。
一般而言，人才流失的危害主要体现在3个层面。
①团队核心职工的离职，会破坏团队氛围，使执行中的任务被迫中断，团队的工作效率大幅下降。
②优秀职工的流失，需要企业重新投入大量成本进行人才补充，这期间消耗的时间成本也可能使企业错失更多的机会。
③部分核心职工的跳槽，则可能带走企业商业技术秘密和客户、渠道资源，直接改变企业与竞争对手的实力对比，且会降低在职职工的整体士气。
（2）人才流失水平
面对人才流失，HR必须深入分析背后的原因，从而对症下药，避免人才流失对企业造成过大的损害。
在此过程中，HR也需要掌握人才流失水平的衡量指标。
①总流动率反映企业人员在一定时期内的流动情况。其计算公式如下。
总流动率=总流动人数÷平均职工总数×100%
②可避免流动率是测量人才流动状况的重要指标。其计算公式如下。
可避免流动率=（总流动人数-不可避免流动人数）÷平均职工总数×100%
与总流动率相比，可避免流动率剔除了不可避免流动人数，即辞退、提升、横向调动及生病、死亡、退休等原因导致的人员流动，因而可以有效反映重要人才的流动情况。
2.人才补充
企业经营规模扩张、人才流失等原因，都会带来人才补充的需求。简单而言，人才补充反映了HR招聘人才的能力，也体现了企业的组织吸引力。
（1）人才补充结构
人才补充结构，也即人才补充来源。
①外部招聘。针对外部招聘的人才，HR需要明确外聘人员的从业经验，即零经验、相关行业或竞争对手。
②内部流动。针对人才的内部流动，HR则要做好岗位调整、工作交接、绩效考核等支持性工作。
（2）人才补充能力
人才补充能力是HR工作能力的重要组成部分，主要包含9个指标：平均反应时间、平均到岗周期、推荐比率、聘用比率、首年业绩合格率、单位招聘成本、关键岗位缺编率、关键岗位后备覆盖率、关键岗位平均后备人数。
人才补充的一个核心原则，就是确保补充到岗的人才真正适用，而非为了填补缺位的无奈之选。尤其是企业关键岗位的人才补充，更要遵循宁缺毋滥的原则。
为此，在企业的日常管理中，针对技能要求较高或替代性较弱的岗位，HR在平时就要注重内部人才的培养和储备，并通过岗位轮换等措施，打破部门及岗位间的隔阂，用丰富化的工作打造出一专多能的人才。
案例：从人力角度分析这家企业的财务报表
HR“才报”的一个关键概念就是“人效”，也即人均效能。
人均效能的含义十分简单，就是平均每位职工的绩效。这个概念从零售行业兴起，并逐渐应用到各行各业。由于企业性质和分析需求的不同，人均效能的定义也有所区别：有的企业用人均销售额，有的企业用人均利润额，有的企业则使用人均运营费用。
以人均效能为出发点，HR就能更好地对财务报表进行分析。我们可以借助某企业案例深入阐述。
1.案例分析
A企业2019年的财报，经过简化如表
注：金额单位为万元，保留2位小数。
具体到其人工成本部分，也即工资、福利等成本支出，该企业不同子公司的实际发生额与预算情况，如表
各子公司的人工成本分析
注：金额单位为万元，保留2位小数。
由表1.2-6可以看出，该公司2019年度人工成本大幅超出预算，2019年实际累计发生额达到预算金额的127.91%，其中，D子公司的人工成本实际累计发生额更是高达预算金额的165.40%。
那么，在超预算投入了如此多的人工成本之后，公司的投入是否取得了相应的产出呢？这就需要借助人均效能指标进行分析。
此时，该公司可运用人员数量、人均工资及人均责任收入3个要素进行分析，如表
注：金额单位为万元，保留2位小数。
由表1.2-7和表1.2-8可以得出以下结论。
①从人均工资可以看出，全公司涨幅达到56.32%，子公司涨幅高达63.48%。
②从子公司人均责任收入可以看出，该指标在2018年和2019年均约为26万元每年，没有明显增加。
③从全公司人均责任收入可以看出，该指标虽然在2019年增长15.10%，达到约22万元，但整体人均效能仍然偏低。
2.人均效能分析
人均效能（以下简称人效）的数据很容易理解，但在分析人均效能时，HR必须掌握时间和空间这两个维度。
（1）时间维度
对于时间维度下的人效分析，HR需要用同比和环比两个比较方法，如图1.2-1所示。所谓同比，就是将今年12月的数据与去年12月的数据相比较；环比，则是将今年12月的数据与今年11月的数据相比较。
时间维度的人效分析
时间维度的人效分析，是为了展现公司人效的增长情况。
任何一家健康发展的公司，其人效都应当处于增长态势。如同比数据下滑，HR必须进行深入分析，找出人效降低的原因；如环比数据下滑，HR则要剔除可能存在的季节性因素或其他因素，及时找出可能存在的风险。
（2）空间维度
对于空间维度下的人效分析，HR需要用公司间和部门间两个比较方法，如图1.2-2所示。
在HR“才报”分析中，切忌闭门造车。比如案例中的人均责任收入指标，虽然全公司数据涨幅达到15.10%，看似增长幅度较大，但查阅相关数据可知，同行标杆水平达到30万元，远高于该年该公司的22.34万元；即使在公司内对比，子公司的人均责任收入也比全公司的人均责任收入高。
空间维度的人效分析
空间维度的人效分析，是为了展现各公司、各部门间的人效差异。
当公司人效起点较低时，人效在时间维度上可能表现出较大的涨幅。但HR却要清晰地认识到公司与同行标杆之间的差异。与此同时，HR也要对部门间的人效数据进行对比，找出高人效部门的管理经验，并对低人效部门进行辅助改善，从而改善人力资源的管理措施，全面提升公司人效。
作者：刁老师（CQZHHC1980）
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