在工作中，每一个部门都不是孤立地存在的，都或多或少的是流程中的一部分，既然是流程的一部分，就会有沟通交流的需求，也就难免会产生冲突。
产生冲突的原因肯定是因为有了消极的东西，至少是不如意的地方，或许在流程上游也或许在流程下游。
我们往往会认为冲突是不好的，常常会尽量避免冲突。但是，在工作中，当大家都避免出现冲突的时候，可能并不是因为积极地解决了出现的问题，而是因为大家对问题习以为常，不再认真争辩了。
我是很担心这种看惯不惯的习以为常，因为，从我的经验来看，这往往是形成一种“事不关己高高挂起”的消极文化的基础。
所以，当我发现有这种情况时，我会尽量去营造冲突，制造一些互相制约。
1.
对于生产计划，我们每周都会安排固定时间讨论，并制定下周的日计划。之前是注塑车间和装配车间，后来是五金车间和装配车间。当然，涉及到的物料还有很多外购件。参加的部门主要就是生产、物流和采购。
每周四或周五谈好下周的生产计划后，本来应该严格按照计划进行的，但往往发现执行时产生了偏差。我看到装配的生产计划每天更新，而不是按一周的计划制定好，去跟进。就问装配车间的生产主管：“你的计划为什么不按我们谈论的生产情况制定好一周的，然后下发给各个组长呢？”
“五金的流程长，物料比较散，不容易成套地生产物料。常常装配生产时，发现缺少某个物料。他们没有做出来，我制定计划也是白做，还不如每天根据五金的物料情况进行更新呢！”
“你每天制定计划，仅仅是根据生产物料情况，但却没有紧盯住你的产能，就很容易忽略工时利用情况，或者说效率。”
我也知道，当装配发现缺少物料的时候影响就非常大，确实是一个非常讨厌的事情。
我简单地整理了一下现在的物流和信息流（大家可以看到我们的生产是多么混乱和浪费了吧）：
然后召集五金车间，仓库和装配谈论此事，简单地画一个内制料示意图来解释。
“图示虚线是信息流，实现是物料流。生产和仓库必须严格按照谈论好的既定计划来安排生产或备料。大家用的都是同一个计划，装配当天生产什么，仓库就应该提前备好什么物料；仓库备什么物料，五金就应该提前生产好什么物料。整个需求必须是成套的安排，如果没有成套，哪怕是差一个螺丝钉，也是没有备好或生产好。”
“那这根本执行不下去，因为五金经常缺物料的，他们很难成套的生产供料的。”仓库人员说。
“这样一执行，你就会知道，很难行得通。我们甚至已经在生产了，还会发现缺物料。”装配说。
“比较难，我们工艺路线比较长，有下料后入库的，有下料后需要折弯入库的，有下料折弯后，需要焊接、打磨后入库的。有时候生产的物料出现品质问题，一报废就要重头再来，你也不让生产库存。”五金说。
“我知道不容易，但一定要这样，否则的话，再过一年，两年，十年，还是这样。当装配发现缺料的时候确实比较晚，但仓库备料时发现缺料时未必晚。所以，装配发现缺料时，可以停止生产，并将工时损失的影响记到仓库头上，因为他们没有备足物料。仓库也不要喊冤，如果你在装配上线生产的前一天没有清点并反馈给五金。无论仓库是否有反馈，五金都有推脱不掉的责任，如果仓库有反馈给五金，五金就更是罪加一等，因为五金在物料入库前就应该自检成品BOM清单是否按需求生产完成。”我坚决地说。
“那到时候一定会吵作一团的。”
“我不怕大家在工作的框架下吵起来，边吵边沟通，该微调计划的，也不是不可以调整，但需要三方共同确认。开始的时候吵的越凶越好，大家一定会发现，慢慢地就不需要吵了。”
然后制定了各个功能块交接的时间点，并以此为流程进行执行。
我从不担心什么争吵，如果大家是本着优化流程或者解决问题的出发点。即使大家的出发点不是这样，而仅仅是因为担心承担责任，又有什么关系呢？你必然会看到往好的趋势发展。
但一定拒绝非事情本身的争吵。
2.
曾经收到一个车间物料员的邮件，邮件上说：
主题： FQC到底有几个标准？
各位：
这个汤盆01.12.1063032（图片略） 昨天在组装生产线上，FQC判定为不良。现在已经重新领料找五金加工给产线使用了。
今天FQC组长又把此汤盆判定为良品，让按良品入库！ 真的很想问问FQC到底有几个检货标准？ 就算是这次良品入库了，那下次仓库再发出来，产线FQC又不放，是不是要一直这样循环退补下去...
这种事情已经出现很多次了，望各位领导能够重视并帮忙解决！
然后，品质工程师回复道：
主题:回复: FQC到底有几个标准？
各位&Joe,
物料有明显的凹坑，FQC按照检验标准判定不良品没有问题。
FQC组长有成本意识觉得报废可惜，希望进行维修处理而不是直接报废。
FQC组长， 既然车间物料员觉得麻烦，那后续将按照不良品直接退仓。
再然后，就是生产主管的回复：
各位：
此汤盆并未让做任何维修处理，而是直接要求良品退仓的。说明昨天在产线上都是可以直接放行，打包入库的。
FQC如果在检验过程中有疑问和不确定的物料，不是应该直接问到本部门组长或主管、工程师的意见再确认吗？
而不是盲目地只顾着贴不良品标贴（这个红标贴是不是要贴的有责任感些？）让产线更换。
拆换下的不良品最后又成了良品，你们自己换位想一下，所浪费的工时 产能算谁的？
我看到这样的冲突，说实在的，很高兴，因为我们之前遇见过类似的问题，比如品质，比如少发料，但都是默默地妥协处理，没有人大声说出来。
但用邮件的方式来进行争论，并不是合适的方式。然后，回复道：
各位，
很高兴看到我们的讨论，虽然情绪上有点激动，但我看到了大家希望我们的工作、成本变的更好的愿望。
这里先给你们每个人一个大大的赞！但我更希望大家能坐下来好好地谈一下。
于是，我在想，一定是哪里出了问题。查了一下程序文件，发现有些地方可能说的不够详细。
总结一下供大家参考讨论，见下面的流程和注解。
希望大家能在按流程工作的时候再多一些沟通讨论：没有流程的，需要讨论，我们就讨论增加；流程不合理的，我们就讨论消减它。
任何一件事情，当开始有了冲突，我们去积极地暴露、讨论、解决，这些冲突才会慢慢变少，只有这样，我们做事才能越来越顺利。
3.
我之前在一家电子厂管理车间的物料收发配送时，因为仓库和车间的物料收发使用时间和用量并不完全匹配，时有发生一些工作衔接上的冲突。物料主管对此非常头疼，特别是贵重的物料（车间会使用到铜线锡条），设置固定点位使用存储，不能多领，也不能少领，不能早领，也不能晚领。仓库和车间的物料员上班时间也有不完全重合的时候，特别是节假日，更是凸显。这样仓库物料员根据自己的时间和用量发料，车间物料员根据生产的需求和库存情况安排，导致收发料平台非常乱。
我召集生产、车间物料及仓库人员，先是让他们进行问题和方案讨论。很快，大家便吵做一团，表面上看都是说没时间和人手，根本原因是大家认为某些事情不该他们做，谁都不想多走一步。
于是，大家就有轻微的指着只站在自己的角度来思路问题。
我打住大家的讨论，避免进一步升级。
“好了，大家都谈了很多自己的看法，有些事不谈不明。既然我们会有很多问题或困难，这说明我们就有相应的需求。”
我然后和他们一起将整个过程进行了整理。
整理好现状情况，留几个问题给他们去思考，进行下一步的讨论沟通。
在整个过程中，因为每个人角度和认识不同，并且担心自己答应的事情会带给自己功能组的不满，大家都怕一些之前的（额外）工作落到自己头上。这些可以理解，但不能放任不管。
最讨厌的就是那种自以为是地置身事外，事不关己的态度。
不可否认，我们在生产中常常会出现这样的情况。
生产电子元器件，因为在某些工序不良率比较高，我认为工序不良率高，从另一方就可以说是产品的稳定性不够好（关于不良率和稳定性的说法，如果你有不同意见，我可以理解，但我会坚持这种看法）。
前段车间生产的物料到后段生产过程中发现不良，生产管理人员找工艺工程师。
后段的工程师的逻辑常常是：其他批次是OK的，这批不良，是前段来料有品质问题，应该退回前段由前段工程师去分析。
前段工程师也有很常见的逻辑：我们测试是OK的，和其他批次的测试方法相同，这批不良，是你后段的工艺过程有问题，应该由后段工程师进行分析。
我看到他们在工作沟通群里吵得不可开交，如果在现实中开会，接下来往往会甩袖而去。
我将情况简单地画了一下，然后直接写道：请大家先对测试的条件和参数做一个关联分析（因为尽管是同样的性能参数，因为增加了后段过程，也不能完全等同）。如果缺少整个过程的参数分析和工序关键因素的解构分析，这两种思考逻辑都是片面和不负责的。
后续的结果当然是在生产的压力下互相取证、合作、沟通来解决。
我始终认为积极思考和解决问题的第一步是“站在自己的角度想问题”，然后才是更多人欣赏的第二步——“站在对方的角度想问题”。
站在自己的角度考虑问题，也是一种负责任的表现，但切不可只见一点不见一线。从流程的角度来思考为什么会出现此类问题，这是站在对方的角度，是一种系统性的思考。
****************************
制造冲突，绝不是故意去为难或破坏，而是要在冲突中改善成长，发现问题能不隐瞒，不忽视。
当然，我们在讨论问题的解决方案的时候，部门之间的合作和支持，有时候是需要一点让步和付出，难免会有资源上的需求和限制，这个时候，大家的合作方向应该是一致的，有时候还可能需要一点妥协，但这不是对问题的妥协，而是对资源配置下的合作妥协。
.......呢？
更多文章，请关注我的微信公众号：Falconet。
此公众号目的是提供生产和品质相关工作的平台，旨在提高读者的精益管理水平和思路。
