工作原因，需要恶补项目管理相关知识，虽然从产品运营变成职能型项目经理有颇多无奈，不过技多不压人。目前根据以往的优秀项目文档，整理出如下IT项目管理规划图，与大家分享一下，后期会不断补充完善进行纠错，并且结合实战经验给出更多干货内容。不过······，对踩坑还是怕怕的~~
计划
有一本被奉为项目管理圣经的教材：《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》，初识感觉是一部鸿篇巨著，内容十分丰富，但啃起来有一点枯燥乏味，并且工作原因需要尽快上手，所以从以往优秀的项目案例中提炼出了如上“计划”部分的内容，待实践检验。
接到需求，首先需要明确业务需求，给项目定级，便于进行计划制定。大公司里项目基本是自上而下得推进，项目级别已经确定，而实际上不管公司大小，业务需求都需要数据支撑，才能评判优先级。
明确业务需求及功能需求后，需要协调相关人员给出解决方案，这个内容一般由产品经理负责，需要他们与业务、研发对接，从业务、技术、影响等方面拿出一个可行的解决方案来满足业务需求。诚然，在IT项目中，很多时候项目经理与产品经理是一个人。
之后项目经理需要提出立项申请，制定出完整的项目管理方案：
1、项目目标
项目目标需要遵从SMART原则，这个部分的评估工作是前期明确业务需求时就已经确定的。
2、分期规划
大型项目一般有一期、二期等开发迭代规划，此时便需要明确日期安排。
3、交付成果
项目进行过程中，需要很多阶段性成果，既是当前工作任务的产出，也是下一步工作开展的前提，包含业务需求说明书、整体需求规格说明书、产品需求规格说明书、系统整体设计说明书、接口API手册、测试设计与用例、测试报告等等，有一些是必须提供的，有一些是可选的。
4、工作任务与人员需求
项目规划阶段，需要明确工作任务的负责部门、负责人、人员需求、工时、计划开始时间、计划完成时间，后期项目执行阶段，也需要以此为依据来推进各部分的执行。
这里要注意的是，将任务细分到10人日以内，使项目的可执行度更高，便于推进。
5、主进度规划
主进度规划可看做工作任务部分的汇总，将项目按照大的模块进行区分，便于整体把控。
6、风险清单
是项目必然存在风险，类型比较多，变更、时间、团队、技术、影响范围等等，在这里要尽可能穷尽罗列出各类风险，并制定好应对措施。
7、其他收益&ROI分析
对项目的收益及成本需要计算好，并给出详细列表，结合风险情况进行评估，降低超支和收益不达标的风险。
至此，项目的管理方案被拿出，接下来就是进行实践，推动项目执行。
控制
即便事无巨细，也难保枝节横生，项目的执行阶段必然是一个需要团队高度集中，携手并进的战役。
项目经理在其中穿针引线，联调各部分工作，确保对内任务无BUG，对外任务衔接无纰漏。是一个跟进→记录→反馈→调整→跟进的循环。
对项目进行跟进，项目进展必须了然于胸，确保没有失控情况和态势。
及时记录进展情况，记录人员产出及各类项目文档，并且对出现的问题、做出的调整也要记录下来，防止当项目出现问题时，可以追本溯源。
反馈分为几个方面，对上级及时反馈项目进度及成果，对项目组及时同步项目进展，明确各任务开展节奏，对业务方也要同步项目进展情况，对于需求调整、需求变更等，也要做到心中有数，评估是否可以改变。
通过对项目的把控，及时应对问题并做出调整，调整有时在项目内部即可解决，有时则需要申请上级批示，依据问题情况具体而定。
不断循环往复以上内容，推动项目进行下去。
一个不成熟的案例
项目经理的执行力、推动力、沟通力等在项目执行阶段必然会被反复锤炼，老板最近经手的项目，属于一个职能型项目，虽然涉及到两家公司、几个IT团队，不过所有项目成员均为兼职参与，难易度可想而知。
进行到当前阶段，老板认为这个项目在开始阶段就需要明确能不能接~~名不正言不顺时，各个团队都不太好推进，现在接了就只能硬着头皮强行转为项目经理，此时主动性是首要的，找到各个IT承接团队，明确技术实现可行性及方案，再与外部公司做统一对接，而风险方面，一定是需要上级批示的。
该项目目前还处于进行阶段，通过这个不算“正统”的项目，应该也能收获不少经验。
边做边学，理论联系实际，你我共勉~
