选对人之一：通透组织需求
李瑞波
为什么很多老板觉得很多事干不成，可能原因很多，但有一个原因没有办法回避，那就是：“人没选对”！
在企业战略发展的关键进程中，选聘合适的人才尤其是高层管理人员，堪称决定组织兴衰的核心命题。这一过程绝非简单的人员匹配，而是需要以系统性思维洞察企业深层需求、构建科学评估框架的专业“手艺”。本文将从“知己”“知彼”两大维度展开，结合实战经验与管理逻辑，解析企业选人时需精准把握的核心需求。
一、知己：解构企业需求的三维透视
“知己知彼，百战不殆”的兵法智慧，在选人场景中转化为对企业自身需求的深度解构。然而，企业决策者常陷入认知偏差：高估本产品竞争力、误判财务健康度、盲目自信薪酬吸引力。要突破这种认知迷雾，需从以下三个层面建立需求坐标系：
（一）战略需求：定义岗位使命的“问题清单”
选人本质是“解决问题”的逆向工程。企业需先明晰目标岗位需攻克的核心挑战，从任务出发而不是八股文一般的“岗位描述”。
当一个岗位需求出现之后，不是急着写岗位描述，你要问自己的第一个问题是：这个岗位上的人未来需要完成几项具体、关键的工作任务？把任务指定清楚你才知道要找的人必须具备什么能力：
行业定位层面：是在存量市场中巩固份额，还是在新兴领域开拓蓝海？例如传统制造业转型数字化时，需考量候选人对产业互联网的理解深度。
业务瓶颈层面：是突破营收增长停滞、优化供应链效率，还是重构组织架构？某零售企业招聘COO时，明确要求候选人具备区域网络扩张与单店模型复制的双重经验。
组织生态层面：需评估内部权力结构对岗位的潜在阻力。曾有企业高薪聘请外部职业经理人，却因元老级团队抵触导致改革夭折，印证了“小团体关系评估” 的必要性。
这些问题构成候选人能力的“底线标准”——企业需清醒认识，期望“天才式救星”扭转乾坤的概率堪比彩票中奖，务实的做法是基于现存问题设计能力 “基本盘”。
（二）决策者强迫自身扩大考察范围
很多时候团队内部或者管理者自己早就感觉某个人最合适了，这是非常危险的，一个有效的管理者会强制要求自己去观察评估更多的候选人，即使他觉得已经找到了！这样做只有一个目的确保你的决策不被私交、偏见或者过去的习惯所左右。
基于战略需求，企业需提炼可量化、可验证的能力模型，避免模糊化的“高潜”“复合型”等表述，在高管层面的岗位只谈岗位职责远远不够，还要：
硬指标维度：年龄与职业生命周期的匹配性（如科技企业研发总监需兼顾创新活力与行业经验）；履历含金量（主导过的项目规模、管理团队人数、跨区域协作经历等）；薪酬市场定位（参考行业薪酬白皮书，避免用“天花板” 概念掩盖竞争力不足）。
软能力维度：结合岗位特性设计胜任力模型。例如，战略型CEO需具备“趋势预判-资源整合-组织变革”三角能力，而运营型总监更侧重“流程优化-成本控制-团队执行”的落地能力。
某新能源企业招聘营销总监时，明确要求“近三年主导过单项目销售额超5亿元的新能源产品推广”，将抽象的“营销能力”转化为可追溯的业绩锚点，显著提升筛选精准度。
（三）考核需求：设计场景化评估体系
能力模型需通过结构化考核落地。参考麦肯锡“行为事件面试法”（BEI）原理，企业可构建“笔试+面试+情景模拟”的三维评估体系：
专业笔试：针对岗位核心技能设计闭卷考核。如财务总监岗位需涵盖合并报表编制、风险控制模型设计等实操题目。
压力面试：通过“假设企业现金流骤降30%，如何制定应对方案”等场景，观察候选人的决策逻辑与情绪稳定性。
案例答辩：要求候选人现场拆解行业典型案例（如“某竞品三年内市占率提升20%的底层逻辑”），评估其商业洞察力。
