2013年八月的某天，入职刚满三个月的菜鸟——小白（就是我）坐在电脑前，开始着手准备写转正申请。
正当各种度娘绞尽脑汁之时，邮箱突然收到一封来自总经理（也是我的上司）的邮件。邮件大意是公司即将举办年中会，草草浏览一遍，只记住两句关键的话：“培训部（只有我）与人力主管配合组织”，“会议推荐小白主持”。
纳尼？？！！……#￥#%￥……&*😱
领导，这样一份信任，来的稍微“厚重”了一点吧？我还是个菜（hai）鸟（zi）啊~
崩溃与重建
突如其来的“打击”让我有点儿蒙，趁着午休一个人默默地走到楼梯间，坐在台阶上开始思考人生。在打了三次退堂鼓之后，我终于决定勇敢面对人生。先冷静一下，来做个分析吧——
【需求】
领导的邮件里，希望我完成两件事：
第一，代表培训部，与行政部配合做好年中会各项安排；
第二，主持和引导年会当天的各项活动。
【分析】
首先，负责举办年中会，涉及到我与其他几个部门负责人的配合，还包括邀请重要人物、确定物资等各种细小的事务。它是一个完整的项目，而我有曾经尝试使用项目管理工具的相关经验（具体请阅读我之前的文章：从帝都移居广州，我用画图全部搞定）；
其次，主持和引导会议，和我之前的培训经历相关，这里面应该有很多可以借鉴和迁移的地方；
最后，这是一个帮助我与其他部门沟通的好机会，同时也可以让我有机会把过去所学的知识实践一遍。要抱着能够从中学习的态度去尝试。
嗯，态度有了，那接下来该做点什么呢？
把控全局的思维导图
开始工作了，我仔细地浏览了一遍领导的邮件。发现他已经在邮件里说明的非常详细，比如需要找哪几位关键人物进行发言、讨论会议上主要的议题有哪些方面，等等（感谢领导照顾TAT）。
洋洋洒洒一大篇，我该如何理出脉络出来呢？
要说把控全局，并将内容理出大体框架出来，画一张思维导图再合适不过啦~
思维导图——一种高效的图形工具。由中心主题、向外发散的各级分支，以及关键词、图像和色彩构成。可以用简单的图示，将复杂的信息梳理并以直观而简洁的图像呈现出来。——科普by水菱酱
身为导图小能手的我（咳），花了不到十分钟的时间就画好了整个邮件中的内容。
导图的主要逻辑，是按照领导邮件里叙述的顺序来画的。可以发现其中有一些部分是按照时间顺序，而另一些分支是按照性质来进行分类。除去这些，这张图已经可以清晰地了解到这整个项目的框架与内容了。
接下来，我将相互之间有关联的分支加上了箭头，并标注了一下大体的分工。看着这张图，整个项目的内容了然于胸的感觉，让我觉得自己很快可以出任CEO，嫁给高富帅，走上人生巅峰了……
错误的网络图
万万没想到！接下来我便犯了错，花了将近一小时的时间，画了一个不知所云漏洞百出的“网络图”。怎么会这样呢？
网络图——用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图解模型，形状如同网络，故称为网络图。在项目管理中，经常会使用到网络图的概念。——科普by水菱酱
这幅图的主要问题在于逻辑混乱。很多项目的性质等级不同，却把它们放在了同等重要的位置上。里面甚至出现了各种交叉的箭头，让整个图形看起来含糊不清。这也就是我为什么会花那样久的时间去画，却把自己搞晕了的原因。
那么，项目管理中的这些的图，究竟应该怎么用呢？
项目管理的正确打开方式
在度娘的帮助下，我找到了一张干货。
这张图，清晰而直观地呈现出了项目管理的常规流程。可以看出，工作的第一步应当是建立工作分解结构（也就是WBS图），第二步才是建立工作网络图。
WBS工作分解结构图，可以先把一项大的项目分解成各个子项目，在掌握了子项目之间的关系之后，再去画网络图，就不会像我之前那样吃力了。
这张图从那时候起，就一直贴在我的办公桌前了。
所以，一开始，我应该先画WBS图啦啦啦~
WBS工作分解结构图
WBS工作分解结构图——以可交付成果为导向，对项目要素进行分组。它是项目管理中计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划等的重要基础。——科普by水菱酱
通过对刚才导图和第一幅失败网络图的分析，我将这项工作分成了确认嘉宾、场地安排、采购、流程制定和宣传工作五个子项目，并将每个子项目都分解成了更加具体的工作。之后，又在每一项具体工作的后面，用字母标注出了需要我负责和支持的部分（当然是里面的字母B啦）。
这样，我要做的工作就变得更加清晰了。
正确的网络图
在理清了各项工作之间的关系之后，我又用很短的时间便画好了一幅网络图（方案一），并在图中标注了每项工作大致所需要的时间。
网络图——之前已经科普过了你有认真看吗？——科普by水菱酱
这一次，可比上次的网络图清晰多啦！在画完之后，我不禁开始思考，它的关键路径是否可以优化呢？
关键路径——关键路径通常(但并非总是)是决定项目工期的进度活动序列。它是项目中最长的路径，即使很小浮动也可能直接影响整个项目的最早完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。——科普by水菱酱
经过简单分析，我发现方案一中的“联系A总”是与之后的“场地安排”相关联的，但是它可以安排在开会之后，和“联系B总”并行进行，不需要安排在最前面。而“采购物料”和“发布宣传”两件事情，也可以由不同的部门同时进行。
于是，在经过改进之后，就有了上图中的方案二。节省了足足有4天的时间，这样准备年中会的时间就更加充裕啦~
在收到邮件的第二天，画完三幅图（导图、WBS图和网络图）之后，我便立即和行政部、公关部的小伙伴碰面，和他们沟通工作的安排。我们一起在图纸上标注了大家的负责内容和时间，大伙儿将图纸复印下来人手一份，开始按照上面的内容进行准备。
这样的方式非常直观，所以我们花了很短的时间就开完了会。能看得出同事们接纳了我并不完美的手绘，心里感觉棒棒哒~
掌控进度の利器——甘特图
在和同事们开完会之后，为了顺利地跟进各项工作，我便对照前面的几张图，花五分钟飞快地画了一张甘特图（常年手绘锻炼，画表格还是可以不用直尺哒）。
甘特图——以图示的方式，通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。纵轴表示项目，横轴表示时间。——科普by水菱酱
在图中，我用阴影标注了各项工作需要完成的时间段，帮助自己更好地掌握工作的进程。在之后遇到需要调整的部分，也可以直接在这张图上表达出来。
画完了这张图后，我连带之前的几张图一起，贴在了我的办公桌前。看着一切事务变得按部就班，心里也踏实多了。
但是，吞完了这只青蛙，还有一只呢。
那就是“主持与引导会议”……
行动学习之共识建导法
行政小美女很快邮件发来了已经同领导商议敲定的年会讨论议题。我需要做的是，让同事们在年中会的下午，用三小时的时间把这些议题讨论消化一遍，并给出自己的理解和观点。
看起来很简单，但实际上来执行这项会议引导，对于当时的我来说还是小有挑战的。一方面需要战胜胆怯（毕竟还未入职，和同事们也都不太熟）；另一方面要有良好的引导技巧，带领大家积极地投入到讨论当中去。
怎么办呢？
我想到了两个月之前参加过的，有关行动学习的工作坊（在此感谢刘文迪老师提供听课机会！）。当时课堂上所学的共识建导法，似乎很适合应对这样的场景。
共识建导法——一种能够让团体成员主动参与的引导技术，可以达到汇集大家思想；通过对话识别更大的类型；总结团体的见识；达成决定性的共识的目的。——科普by水菱酱
运用这样现成的方法，我就可以少一些自由发挥的局面。讲清楚流程之后，引导大家进行讨论，这样我的心理压力也会减轻许多。并且这样的方法还能够达到很好的效果，简直是一石二鸟有木有~
想要知道为什么我听完课就可以将知识全部用起来吗？推荐阅读我的另一篇文章：你只是在听课，而我复制了整个流程
Workshop计划表
在确定了会议讨论的方式之后，更有挑战的就是把控好整个会议引导的节奏了。一方面要关注大家的进度，另一方面还要保证在限定时间内完成任务，要怎样才能两者兼顾呢？
导图小能手小白迅速变身，成为培训小能手。以往的培训经验告诉我，是时候搬出那张计划表来了……
Workshop计划表——来自《会议就要这样开》这本书。表格内容涵盖了整个workshop（或培训）所需要的全部信息，非常的直观好用~——科普by水菱酱
由于是手绘版草稿，为了方便修改所以内容都是用铅笔写的，翻拍的效果不佳。
没关系！来一张书上的原图看看~
圆满收尾
在做好了这一切的准备之后，年中会如期而至。
我在微信好友圈，记录下了自己职场生涯的一个小小进步：
至于小白后来是否顺利成为了专职员工，你猜呢~
后话
在贴出自己当年画的这些图时，心里还是有一点点顾虑的。毕竟天外有天，总有人比你做的优秀许多。这些图表，都是通过读书+度娘自学而来的，画得仓促，各种不周。
这篇文章，希望大家读完，能带给你一点点的启发。
也欢迎你留言，质疑或探讨。我会尽量每一条都回复~
最后，还是想说之前那句话：
每个人都有能力找到适合自己的工具和方法，来帮助自己变得更好。
手绘不一定比软件强，但对我来说会更加适合。
希望读过之后，你也可以找到适合自己的学习方法。
水菱
20151010
于20151123重新编辑
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