《麦肯锡结构化战略思维》

作者：周国元

类型：认知突破

人民邮电出版社

一个人的提升往往先是思维能力的提升，刻意练习自己的思维能力是非常有价值的投资。本书介绍了一种体系化解决问题的思维方式——结构化战略思维。全书分为上下两部分，上篇介绍了结构化战略思维的核心概念及四大原则；下篇着重应用，介绍了新麦肯锡五步法和培养结构化战略思维需要养成的十个习惯。书中列举了大量商业分析案例，并且在书的末尾将知识点以卡片的形式进行直观呈现，帮助读者更好地练习和掌握结构化战略思维。掌握这套思维将提升体系化解决问题的能力，提升自信，突破认知。

上篇：认识结构化战略思维

面对问题时，大多数人会觉得自己缺乏专业知识或相关经验，因而谦虚地承认自己“不懂”或“不是专家”，然后把话语权移交给真正的专家。此时，我们已经在很大程度上抑制甚至关闭了大脑的主动思考活动，处于等待输入并准备接受信息的被动依赖状态。一个思辨者要有永远怀疑和解决问题的心态，还要通晓不同思维方式及其局限性。按照认知过程和方向，可将思维方式大致分为两类：

专业思维：从细节到整体，即底层细节知识点都掌握了再提炼对整理的理解。这在主流教育体系中很常见，局限性是学习周期长，专业和经验运用不当会严重限制创新。

结构化战略思维：以数字和逻辑为基础，“结构化”是方法手段，“战略”是问题属性和高度。结构化战略思维要求直接从问题本身着手，从更高层面看待所有可能的解决方案，回答者提供了思路主干并为细节的阐述提供了纲要。相同或类似的战略问题的解法可能具有普适性的框架，超越了具体产业或项目背景，能体系化地解决各种难题。

一.基本功——“切”

人们在面对问题时往往想要马上解决它，但在重大问题面前如果缺乏结构化战略思维，在讨论和决策中往往会在各种毫无联系的单点思绪之间跳跃，不仅浪费时间，更不能保证最终决策的质量。此时就需要练习结构化战略思维的基本功——“切”。

“切”即结构化拆分，指的是分析时把问题逐层分解成更细节的部分，拆分的最终呈现形式是树状的逻辑结构。每次拆分时都遵循MECE原则(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)：1.子分类相互独立无重叠；2.子分类加起来穷尽全部可能。

使用MECE原则切分时(尤其是在商业战略类问题中)强调精准划分，切分的维度要满足“具体可衡量”的标准，可分为以下3步：

1.维度清单：把所有能想到的维度和所产生的子品类都列出来，做归类和逻辑提升，最后进行适当的筛选和合并，列出维度清单。

2.评判标准：列出评判每一个维度的具体可衡量的客观标准。关于具体可衡量维度评判标准本身的讨论本身就有很高的商务价值。讨论过程不光是行业专家输出业务知识和梳理思路的过程，也是“外行”学习行业知识的极佳机会。

3.给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值。

结构化拆分要求遵循“3-3”原则，即面对任何问题，都能用维度准确切分，总共建造3个以上的逻辑树，每个逻辑树上再纵向深入“挖”到至少第3层细节。这也是思辨者深度思考的体现。

“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。

公式法即按照数学公式进行维度梳理，每个维度下又可划分不同的子目录，如：利润=收入-成本，收入=单价ⅹ数量，销售数量的影响因素=产品、价格、渠道、推广。

流程法：把问题按照某种流程步骤串起来，通常用于存在线性发展或生命周期的品类。

逻辑框架法：按逻辑叙述常见的粗线条判断框架。

例如，针对“如何提高企业利润”这个问题，按照产品发展阶段，划分为研发、生产、市场和销售、售后服务等阶段，再按照子目录列举法切分

单一维度切分是对初学者的基础要求，但在解决实际问题中，通常需要从两个或多个维度进行切分。为了从根本上改变无序的状况，需要先对项目优先级做出判断并达成一致，即在众多维度里找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性，而其组合可以定义项目优先级。如二维分析法，将战略重要性和执行难度划分为X轴Y轴，两个维度叠加显示出的思考深度和专业性已远超那些只会单维度思考的小伙伴。如果再加上一个可量化的第3维度(净利润具体化为面积)，则会兼具结构清晰、数字说话、语境统一等优势，视觉展现效果强，能显著提高会议效率。

二.四大原则

结构化战略思维4大原则是：数字说话、洞见优于表象、MECE原则、假设为前提。

1.数字说话：数字和逻辑结合

要求思辨者具备一定的数据能力(基础统计和数据分析等)，对数据的特色、应用和局限都有深入的认识，了解常见的数据陷阱(数据造假、数字误导、以偏概全、偷换概念、选择性提供数据、偷换概念)。过去的数据在一定程度上可以预测未来，但当遭遇“黑天鹅”事件时，数字说话原则宣告失效。

思辨者要随时保持警惕，养成怀疑所有数字的习惯，培养自己拥有常识推理、独立判断数字真伪的能力，面对用于决策的关键数字时，要有能力在有限时间内靠常识快速简易地证真或证伪，还要对那些不经常发生的少数特例有足够的关注和刨根问底的精神。

2.洞见优于表象：看到事物的本质

作为管理者，要能从纷杂的表象中看到本质，这需要

寻找数字中的规律和趋势，寻找极端的数字及含义，对比参照数据并分析差异，寻求其他相关信息，推演并提炼洞见。在商务交流中，要先阐述自己的核心观点，然后再辅以论据或分论点。

3.MECE原则：几个经典的管理学理论框架

单一维度的经典框架：

PEST模型：宏观经济分析模型，用于评判企业外部宏观经济大环境(国家或地区)是否适合投资。

Politics政治：政局稳定、边境稳定、对外国资本的保护、法制程度、军事能力。

Economy经济：人口数量、人口增长速度、消费能力、投资政策、货币流动性、基础建设、医疗卫生、自然资源、工业现代化程度、互联网发展程度、港口数量等。

Society社会：人口素质、宗教信仰等。

Technology科技：科技水平、发明创造、政府科技投入。

波特五力模型：宏观分析模型，用于评判特定行业的吸引力，即“哪个赛道值得投资”：上游供应商议价的能力；下游购买者的议价能力；同业竞争者的竞争程度；潜在的新进入者的威胁；替代品的威胁。行业吸引力通常是这5种因素共同作用的结果。

SWOT分析模型：企业内部管理与运营模型，包含4个方面：Strength优势，Weaknesses劣势，Opportunities机会，Threats威胁。SWOT分析在逻辑思维层面是最简单的单一维度逻辑法切分。

麦肯锡7S模型：诠释公司各内部模块如何相互作用。

Strategy战略：建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划

Structure结构：组织架构

System系统：员工完成任务所使用的系统和流程

Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化

Style风格：公司决策和管理风格

Staff员工：组织成员

Skills能力：组织综合能力

多维度分析框架：

BCG矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵

由波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group, BCG)创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创，是一种关于企业产品战略的评判框架，将市场增长率和相对市场份额作为X轴与Y轴，用简单的四个象限把所有产品清晰地划分归类，并附上产品战略方向性建议。

消费者感知图：关于“客户”的分析框架

由两个维度切分而成，X轴是“价值感知”，即消费者对价值的追求，Y轴是“形象感知”，即消费者对品牌的追求。取中线将图谱分为四个象限，可将消费者划分到四个不同的象限或类型中。消费者感知图的主要功能是细分消费者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略。

4.假设为前提：在决策过程中根据已有数据先提出问题的解法或假想，然后以该假想为靶标收集足够的证据证真或证伪，及时调整假想或提出新的假想，再次收集足够的数据进行验证，形成从假设到验证的循环。

下篇：结构化战略思维的应用

一. 麦肯锡五步法运用：定义问题-结构化分析-提出假设-验证假设-交付

1.定义问题：

弄清楚真正需要解决的问题。这需要探究和理解问题背后其他深层次的原因。衡量标准是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。定义问题出现偏差将直接导致其他步骤出现偏差，最终答非所问或解决了错误的问题。

及时让上级或需求方参与并提供反馈至关重要：让决策人深入参与讨论过程、把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务、建立信任、反复沟通。还要仔细思考问题背景、成功标准、边界、限制条件、重要相关人员和可调配资源这6方面的细节。

2.结构化分析：

要熟悉MECE原则、经典管理学理论图谱和多维图谱，区分归纳法与演绎法、相关关系与因果关系，此外还要规避分析问题的误区，要意识到每一种维度区分的局限并努力克服。

3.提出假设：

在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。头脑风暴是提出假设的关键举措，要求“差异、平等、发散”的原则，一般提出的假设只用于内部讨论而杜绝向外透露。

4.验证假设：案头调研&实地调研

案头调研：关注书面资料、网络公开信息、专业期刊、行业报告、内部资料等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。

实地调研：通过访谈、调查、实验等方法收集一手客观数据。

实地调研需要调研者有全面的能力，如商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商(同理心)、数字分析技能等。访谈是信息收集和洞见生成的重要环节，有以下5个技巧：

a.对被访者有足够的尊重，通晓换位思考，懂得聆听和提炼。访谈者要时常用自己的理解提炼对方的观点，重述给对方听，这些不仅能确保信息完整和理解到位，也向对方表明自己在积极地倾听和试图理解。

b.对话中要输入新的增值信息。这要求访谈者具有足够的知识储备，并对商界发生的潮流保持敏感性，最好事先对访谈企业和其主要竞品的具体信息做过充分的准备工作。

c.要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度。在整个访谈中，访谈者要围绕核心假设，与被访者交流，努力将其证真或证伪。

d.访谈者与被访谈者要培养并建立长期信任关系。

e.要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。  

以“切”为起点的体系化访谈是双赢的过程，访谈者提供了讨论的框架，带入新的信息和跨界干货，快速收获了与问题相关的业务知识和洞见。访谈者提供了“切”结构有助于被访谈者体系化地从全局角度重新审视自己的业务，帮助其厘清脉络。

5.交付

交付前：

首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。其次，严肃对待沟通方式并制定沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决问题的大致方向，并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力做相应的准备，并制定应急备用计划。最后，交付的形式要完美。项目负责人要安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。

交付时：

需要进行高效的商务沟通，常见形式有：口头陈述、文档备忘录、PPT、白板演示等。此外要注意外部影响因素，如时间、物理空间、目的、听众的交流习惯/偏好：

时间：根据项目周期采取合适的沟通频率，确保项目的方向正确并与相关方同步最新信息。如中期汇报、最终汇报、平时的电话、面谈或电子邮件形式的总结，能确保决策者的参与并及时提供反馈的机会。

物理空间：提前准备场地、设备等。

目的：关键会议要安排专人做会议记录，总结要点，并在会议之后将其发送给所有相关人员并确认。会议纪要中要有下一步的行动清单，遵守具体、可衡量、能落地、有时效、每项都有负责人的原则，确保项目能按照既定的节奏推进。

听众的交流习惯/偏好：开会前对参会者的背景、意愿、交流偏好和参会目的有初步判断。

商务沟通时需要严谨缜密的战略（Strategy）、紧凑的结构（Structure）和专业的风格（Style）。

战略上，对沟通内容保持平衡，过度沟通和不充足沟通都会造成负面效果。同时，要认清内部交流和对外沟通是两种截然不同的方式。结构上，运用金字塔原则、故事线和SCP+I叙述框架和点线大纲等方式保证逻辑的严密性。专业风格上，要考虑PPT配色、语言文字习惯等视觉、听觉方面的细节。

a.金字塔原则：先说要点，再解释支持的论点或论据。1个中心论点可由3-7个论据支持，一级论据本身可被二级的3-7个论据支持，类似3-3拆分原则。

b.故事线：即“讲故事”。

为什么(Why)：为什么要解决这个问题？有什么样的市场需求没有被满足？

用什么(What)：用什么样的产品或解决方案来满足这个需求？

怎么做(How)：用什么原理和方法来做？商业模式是什么？

为什么是你(Who)：你或你的产品竞争优势是什么？

投入产出(How much)：公司需要多少钱？投资回报率是多少？

c. SCP+I叙述框架：

Impact冲击：为什么要做？在“糟糕的世界”中“未被满足的刚需”是什么？

Structure规则/结构：聚焦特定赛道，此行业的核心商业模式是什么？

Conduct行为：由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得自己的市场份额？如科技壁垒、IP品牌影响力、运营经验、成本优势、规模化生产和生态战术等。

Performance“业绩”：由于这样的结构和相应的市场行为，行业中主要玩家的财务(盈利情况、预算增幅)和非财务业绩(流量、用户活跃度、品牌影响力等)如何？

d.点线大纲：以文档备忘录形式呈现，更便于通过电子邮件和短信等形式沟通。

二. 培养结构化战略思维需要养成的10个习惯

1.反对的责任：要有自己独立的判断，主动思考各环节的合理性并及时提出自己的意见。

2.解决正确的问题：经常反思自己正在做的事情和初衷有无偏误。

3.下一层面的细节：思维深度的不断拓展，3-3切分原则。

4.总结提炼：面对海量信息能萃取出洞见。

5.第一天的答案：面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内快速形成初步思路，包括调研框架和初步假设，并与领导做初步方向性沟通，推进问题解决进程。

6.问正确的问题：能根据上下文探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见。是提问者具有深度思考的体现。

7.认为还是知道：“认为”是由观察思考引发的主观判断或猜测；“知道”是科学探究的阶段性成果。

8.移动时间轴：利用已知的数据和洞见推演未来。大多数情况下可以清晰地预测未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率。在重大决策之前，花时间再次审视计划是否周全，细节是否到位，能否保证期望结果的产生，同时要为最差的结果做准备。

9.数字和逻辑：全方位了解数据的作用、局限和陷阱，也懂得讨论逻辑应用及其误区。

10.知道边界：不仅要知道自己知识和能力的外延，还要对人类认知的局限(如阐述视角对结论的影响)有足够的认识。

“只有往回看的时候你才能看到成功的关键点，往前看确实一片茫然。因此你必须相信那些未来的关键点会连接起来。你必须相信你的那些所谓直觉、命运、生命、因果等。这种信任从来没让我失望过，也真的彻底改变我的生活。”

END.