第一个研究，是关于团队规模的，来自美国芝加哥大学发表在2019年《自然》（Nature）杂志上的论文。研究者们对过去60年来科研领域的6500万个创新项目进行了分析，他们发现，平均来说，一旦团队超过6个人，创新绩效就会大大降低。
根据组织行为学的研究，大团队和更小规模的团队在企业创新流程上需要承担的环节是不同的，也就是要扮演的角色不一样。小团队就像军队中的突袭兵一样，负责在前面发现新的研究方向；大团队负责在后面跟进，扩大战果。所以，大团队的思维要更加稳定、广阔和包容。
接着，我再带你来看看组织行为学关于团队人员构成的研究。
关于团队创新，管理学研究通常会考虑团队创新和组织战略的契合程度，他们认为企业可以通过研发投入、人才培养、技术革新来促进团队和组织的创新绩效。而心理学家关心的是员工在工作过程中受到组织各种刺激而产生的情绪、态度和认知上的变化，很少会对组织管理工具进行探讨。
很明显，这两个学科的研究在一定程度上割裂了员工、团队和组织的交互作用。而组织行为学很看重这一点，我们会深入探讨员工和组织之间的互动关系。事实上，实践中的管理本身就是多水平、多层次的，因此组织行为学认为，我们需要从“面—线—点”多个层面来进行思考，力求让各层面的构造都能够贴合团队的创新需求。
创新领域的很多研究已经证明，团队中知识和能力的异质性能够大大提高团队的创造力，进而更有可能把创新的想法落地。因而从面上来看，适当丰富团队中人员构成是很有必要的，也就是说，团队成员的能力结构要分布合理。
同时，组织还需要从线上实现管理链条中的团队结构多样性。2020年，一项针对486家企业的研究发现，高管和中层团队的结构在很大程度上影响着企业的产品创新能力和市场新颖度。同时，高管团队的多样性决定了企业对创新活动的参与程度，而中层团队的多样性则影响着创新过程的落地结果。
最后是点这个层面，组织需要注重培养和激励团队中的创意明星。团队的创新往往来源于少数人，可能就是团队中20%的员工，甚至更少的人。这些人在团队结构中的位置能够辐射到整个团队，影响其他成员的学习和知识分享效果。
但请注意，对于这类创意明星的评价需要特别慎重。我们的研究发现，如果把创新归因到个人创造力上，可能会削减对团队创造力的评估，也会导致团队中的压力和消极情绪的蔓延，长远来看并不有利于组织发展。这是因为，对中国人而言，集体主义和个体主义之间的矛盾往往会产生强烈的社会比较，从而导致很多员工出现消极心理状态。毕竟，团队由个体组成，个体也嵌套在团队的社会网络中。
那怎么激励才合适呢？在做激励之前，需要先构建一个开放融合的团队氛围。在此基础上，激励要尽量多样化，比如可以尝试建立创新绩效系数、明星员工档案、设置物质奖励等。此外，在激励创意明星员工的同时也别忘了鼓励其他成员。最后重要的一点，别忘了甄别搭便车者。
听到这儿，你可能会说，缩减规模、优化结构、营造氛围，这些我完全可以做到，也的确做到了，同时我还给团队配备了强大的愿景和目标，但我的团队为什么还是不能创新呢？那这时候你需要的，是给团队配套相应的机制，从而支撑起团队运行过程中所需要的文化和心理需求。
组织行为学对此也进行了很多研究，我给你总结了两个很有用的方法，在这里分享给你。
第一个方法是构建知识分享渠道，打造可推广的团队“工具包”。
尽管我们强调要突出团队中人员构成的异质性，但既然是团队，就免不了要合作，这就需要组织提供一些管理工具，来增强团队成员之间的了解与互动，促进团队创新。
具体来说，我们首先需要构建团队的知识分享机制，它可以是隐性的，也可以是显性的。一项针对国内几家电信公司研发团队的研究发现，对于由专业知识背景相似的成员所构成的团队而言，工作报告、正式文件、方法手册、数据模型，这些显性的知识分享机制更有利于提升个体创造力。而在专业背景异质化比较大的成员之间，分享工作经验和故事这种隐性的知识分享渠道更容易激活个体创新。
所以，在实际工作中，你可以根据自己团队的构成情况来选择合适的分享机制，这种因地制宜的思路也是我们组织行为学一直倡导的。
除此之外，我们也需要从组织层面上，致力于打造长期、精炼、可推广、可传承的团队工作“工具包”。大家都看过好莱坞动画电影，每一部电影都可以说是一个高度知识密集型的产品，每一点创意都需要制作团队投入大量的精力。曾有学者对1978年到2012年间218部好莱坞动画电影的制作团队进行了分析，他们发现，这些团队所共享的技术工具箱规模和团队创造力呈现倒U型曲线关系，而工具箱推广程度和创造力呈正相关。
我们知道，很多企业都有自己的知识管理平台，文档共享也越来越方便、越来越多，但它们发挥的效果却往往不尽人意。
问题出在哪里呢？我认为，可能是缺少精炼和推广。就精炼而言，企业中高层要参与到知识平台的建设，明确哪些是和企业战略发展息息相关、在实践中屡试不爽的，并对各类知识根据重要性、稀缺性、相关性进行分级，形成有体系的、及时更新的指导手册。所谓推广，就是要鼓励团队积极建设和使用知识平台，推广成功的前提就是有用、好用。
进一步说，就是让员工都参与到知识建设中，用简单明了的方式进行知识分享，降低他们分享和获取的负担，尽量减少官僚性干预，从而提高知识运作效率。只有做到这些，才能在组织中形成创新迭代，才能促进创新可持续。
第二个方法，增加面对面沟通，用好管理反馈，让员工知道“我可以”。
美国密歇根州立大学教授约翰•霍伦贝克（John R. Hollenbeck）是一位致力于研究团队绩效的专家，他曾经让实验室的工作人员携带专业的小型蓝牙设备，记录研究对象的行走轨迹，还有每天的交流情况。这位教授发现，处于信息交流节点位置的那些人，也就是那些跟其他人发生了更多互动的个体，他们的创新绩效明显高于其他人。
那什么样的沟通最能促进创新呢？沿着这位教授的思路，我去年在一家企业做过类似的实验。我发现，社交距离越近，沟通质量越高。什么是“社交距离”？就是人与人之间的物理距离。面对面沟通，效果最好，最能促进创新，开会就差了许多，邮件等线上沟通效果最差。甚至我发现，哪怕两个人在上厕所的路上遇到了，停下来聊两句，效果也好于开会。所以说，相比于用外力去促进创新，更好的策略，是想办法增加团队内部面对面的社交。
另外，对管理者而言，也要做好沟通管理。2018年的一项研究就发现，必要的负面反馈会激发团队的系统性努力和对外部新信息的关注，尤其是在那些信息多元的团队中，这种负面反馈能够促使团队将各类信息转化为创造力。而正向积极的反馈会激励员工，让成员们更加地灵活使用信息、整合信息，形成新的观点，进而激发创造力。
好，讲到这儿，组织行为学关于团队创新的最新研究我就介绍完了。现在你应该对组织行为学这个学科有一定了解了吧？这是一门研究组织中行为规律的学科，它跟其他研究组织的学科最大的不同，就是喜欢做实验，通过具体的实验来解决当下组织面临的各类问题，既不是经验的总结，也不是象牙塔里学者们的自娱自乐。
而且，组织行为学给出的方案，一定不是那种抽象的原则性指导，而是具体的实操手册，让你看完就可以上手去改变个体、改变团队、改变组织。这也是为什么我这些年一直致力于走进企业、走进普通员工，向大家介绍组织行为学的原因所在，因为在我看来，它真的能给我们每一个身处组织中的人实实在在的帮助。
