#本文重点想解答的几个问题

在正式开篇之前，我们先一起思考下以下几个关于企业大学的问题，将在篇尾给出我的拙见：

【1】 企业大学实质是什么？是一个战略指挥中心，还是知识输出系统？

【2】 企业大学是否凌驾于组织之上，和组织关系是什么？

【3】 企业大学画像应该是什么样？应该有几个阶段？每个阶段核心工作是什么？

【4】 案例：可以照着足球队的组织效率和发展哲学办理企业大学（巴萨王朝21世纪起起伏伏和拉玛西亚有什么关系？）

#本文写作思考逻辑：

本文不是研究性文章，意在给企业大学发展和建设提供一些具体指导方案。要了解事物真相，就要看他本来的面貌。本文第一大部分核心简要概述和总结了世界上第一所企业大学，中国企业大学发展，中国最先兴办企业大学两家企业：华为和海尔（在写作本文时候，作者重点查阅，参详了海尔企业大学），另为了不失偏颇，找了羊乳行业企业大学澳优作为对标，最终建议性意见还融入了我服务过两家企业一些经验（华耐是家居流通领域中国第一品牌，营业额度100亿以上，东方雨虹是建筑防水亚洲第一品牌，市值近1000亿，他们建设企业大学都有十几年历史，在服务华耐时，我作为事业部代表，参与了企业大学一些工作，此项目还获得华耐当年创新奖10万元）

本文第二大部分总结出：企业大学的一般发展规律；最后第三大部分就xxx公司大学基本发展给出我个人观点。

第一部分

一、世界上第一所企业大学

GE企业大学，即克劳顿管理学院（Crotonville Management Institute），1956年：通用电气公司（GE）在纽约旁边的哈得逊河建立了克劳顿管理学院，这是全世界第一所企业大学。

克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，它不仅是GE高级管理人员培训中心，也是GE高级领导干部成长的摇篮。

（一）初创与初级发展阶段

1981年：杰克·韦尔奇（Jack Welch）成为GE的董事长，他对克劳顿管理学院产生了深远的影响。他将自己视为教师，而不仅是演说者，这在企业文化中非常难能可贵。他的40小时教授时间带来了多米诺骨牌效应的连锁反应，克劳顿管理学院紧紧抓住这个机会，大力推广，从而引导公司更多的领导层来深入教学活动。

（二）使命与功能的拓展

克劳顿管理学院始终得到公司最高层的关注，并为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用。其使命是激励、联结和发展GE全球范围内的今日精英和明日之星。

克劳顿管理学院除了针对员工传道、授业、解惑外，还成为了GE领导人集思广益、头脑风暴的所在地。每年有90%的GE高管来到克劳顿管理学院，交流自身经验，分享最佳实践。

韦尔奇时代，克劳顿管理学院还发现了人才、培养了人才。他通过在课堂上与全球高管互动，讲解自己的战略、管理思想、运营思想，并根据学员回答的角度发现有潜力的人才。

（三）全球化与统一管理

2002年：随着GE进入全球化的快车道，克劳顿管理学院也进入了发展的第三阶段，实现了全球联动的统一管理。它在慕尼黑、上海、班加罗尔和里约热内卢建立了分部。

克劳顿管理学院开始接待GE的战略型客户，并基于当前的市场分析为他们的战略制定方针提供头脑风暴的场所。在GE内部，克劳顿管理学院代表文化和领导力，成为了大家讨论战略、分享市场发现的约定俗成的地点。

（四）至今的发展

克劳顿管理学院继续发挥其作为企业大学的核心价值，针对员工传道、授业、解惑。同时，它还敞开大门，接待来自全球的客户，每年有超过1000多位客户来到克劳顿管理学院学习取经。

克劳顿管理学院已不仅GE高级管理人员的培训中心，更是GE文化和领导力的发源地。它已经成为代表GE文化及领导力的圣地，是GE领导人集思广益、头脑风暴的所在地，也是GE全球范围内的人才发展的摇篮。

二、中国企业大学发展历程

中国企业大学的发展历程可以追溯到上世纪90年代，和中国经济发展有很大的相关性（具体内容吴晓波写的《激荡30年》中都有线索），以下是其主要的发展阶段和特点：

（一）萌芽与初创阶段（上世纪90年代至本世纪初）

1、1993年，摩托罗拉在中国境内建立了第一家企业大学——摩托罗拉中国区大学，这标志着中国企业大学发展的序幕正式拉开。

2、发展背景：随着市场经济的深入发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始认识到人才培养的重要性，纷纷着手建立自己的大学和人才培养中心。

3、典型代表：1997年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业自办高等学校——春兰学院，并于1998年正式开始运作；同年5月，中国最早一批本土企业大学之一的海信学院成立。

（二）快速发展阶段（本世纪初至2010年代）

1、数量增长：进入21世纪后，中国企业大学的数量迅速增长。据统计，到2011年，中国已建成超过400所企业大学，其中外企在华创建超80所，中国本土自建超320所。

类型多样：这一时期，企业大学的类型也更加多样化，既有跨国公司设立的企业大学，也有本土企业自办的企业大学。

2、合作模式：部分企业大学开始与传统大学教育相结合，与教育部门合作，关注文凭和学分。同时，也有企业大学开始探索线上线下融合式学习模式，以满足不同企业和员工的培训需求。

（三）规范与整合阶段（2010年代至今）

1、政策规范：近年来，国家对企业办学的态度逐渐明确，既鼓励支持也严加监管。2021年5月，教育部等八部门联合印发《关于规范“大学”“学院”名称登记使用的意见》，规定企业设立的、未获审批登记的内设培训机构不得使用“大学”“学院”字样的名称及简称开展任何形式的宣传等活动。这一政策使得不少企业机构走上了更名之路。

2、整合提升：在政策规范下，中国企业大学开始进行整合提升，更加注重与高校、科研机构的合作，提升企业大学的办学水平和研究能力。同时，企业大学也开始探索更加多元化、个性化的培训模式，以满足不同企业和员工的培训需求。

3、发展趋势：未来，中国企业大学将继续保持快速增长势头，并朝着更加专业化、个性化、国际化的方向发展。企业大学将继续发挥其在人才培养和企业发展中的重要作用。随着数字化转型的加速推进，企业大学将更加注重利用科技手段提升学习效率和效果，打造沉浸式学习体验。同时，企业大学也将更加注重与高校、科研机构的合作，引入最新的教学理念和研究成果，打造更加具有竞争力的培训体系。

三、中国的海尔大学

（一）1999-2004年:随着海尔集团规模扩大,员工人数已由原来的不足800人发展到3万余人,每年有大量新人职的员工需要培训。1999年海尔大学正式创立,该阶段的里程碑事件是海尔大学建立了青训班,通过ISO10015国际培训管理体系认证,成为全国职工教育培训示范点。此阶段海尔大学的主要功能是对集团内部新员工和在职员工进行培训,尤其是帮助新人职员工快速适应学校到企业的过渡。

（二）2005--2010年:海尔集团全面实施国际化战略,提出先造人才再造名牌的人才培养理念,海尔大学相对传统的培训职能显然不能满足员工能力提升的要求,海尔大学提出面向员工“终身教育”开展各项业务。海尔大学设计了包括业务知识技能、软性技能、领导力及专业能力、业务操作流程在内的课程体系。学习形式也日益丰富,包括脱产学习、自主学习、在线论坛与实际案例解析等多种方式。培训人员的范围也日益扩大,上万名员工通过79类岗位技能考试,每年培训5000余人,开班上百个。

（三）2011-2013年:前两个阶段海尔大学侧重的是知识在企业内部的转移或传播,该阶段则是内部知识转移和内外部间知识转移并重,企业大学已经成为海尔集团内外部知识联接的重要平台。该阶段的标志性事件是培训对象的范围和师资遴选的范围迅速扩大。培训对象延伸到海尔的分供方、经销商等上下游产业链,甚至为清华大学MBA班学员提供了多次个性化培训服务。在师资遴选方面,海尔大学与国内外著名高校、研究机构及咨询公司开展合作。

（四）2014年至今:该阶段的标志性事件是搭建了创客平台并成立了创客学院、创客实验室、创客工厂等。2015年成为教育部信息管理中心试点“创客实验室”,并加人由清华大学发起的“全国创客教育基地联盟”。海尔大学对自身的定位为以下几个基地:人才培养和创客加速的培训基地、国际化人才的培养基地、员工观念创新的发源地以及公司战略的推广基地。

四、中国华为大学

（一）2003-2005年:华为大学前身是华为新员工培训中心,华为大学成立后侧重人职文化引导、业务培训及导师指导,帮助新员工尽快适应华为。华为大学每年培训的新员工超过2万人,最多一年3万人。借助E-earning的手段来培训海外40多个国家的新员工。

（二）2006-2009年:该阶段华为大学的使命描述是成为公司的“使能器”,侧重通过培训使员工及合作伙伴的“知识升级”。建立了对员工的技术和能力资格鉴定体系,培训和业务紧密结合,通过赋能来支持企业战略及人力资本增值。

（三）2010-2013年:该阶段的标志性事件是华为大学同企业内部各个部门及企业外部相关机构间的合作日益深化。华为大学同各个业务部门合作梳理开发了680多学时的课程,课程设置过程中强调内部跨部门的知识交流和共享。在外部联系方面,通过与高校开展“产学合作教育"将培训环节延伸到高校“学科教育"环节,华为大学将自己“企业知识”传递给高校学生,高校教师和学生也通过项目研究将研究成果以知识的形式传递给华为,形成企业内外的知识转移和共享。

（四）2014年至今:华为大学前几个阶段所开展的企业知识培训、终身教育以及搭建企业内外部知识联接接口,侧重的是知识转移或知识应用，本阶段的标志性事件则是日益关注产业基础理论研究和工程科学研究活动。华为大学作为联系单位在全球建立了20多个联合创新中心、26个能力中心及实验室，这些机构同时关注前沿知识探索和创新项目孵化。

五、澳优大学堂发展过程

澳优大学的校长是颜卫彬。颜卫彬不仅是澳优大学的校长，还是澳优乳业的创始人以及澳优董事会的董事长。他主导了澳优大学的发展，致力于通过澳优大学提升员工的素质和能力，推动企业的创新发展。在澳优大学的发展过程中，颜卫彬不仅提供了战略指导，还亲自参与教学和管理，使澳优大学成为了澳优乳业人才培养和文化传播的重要平台。

（一）创立初期（2015年-2017年）

1、成立背景与目的：2015年，澳优乳业处于快速发展阶段，为满足企业对人才的需求，提升员工专业素养和综合能力，打造与企业共生共长的人才组织，澳优大学堂应运而生。

2、课程体系搭建：初期主要围绕企业内部的业务知识、专业技能展开，如乳制品生产工艺、质量控制、市场营销等基础课程，以提升员工的岗位胜任力。

3、师资队伍组建：邀请企业内部的资深专家、业务骨干担任讲师，他们凭借丰富的实践经验，为员工传授实用的工作技巧和业务知识。

（二）成长发展期（2018年-2020年）

1、课程多元化：随着企业业务的拓展和市场环境的变化，课程内容逐渐丰富多元，增加了领导力、团队建设、沟通技巧等管理类课程，以及营养科学、食品安全等专业知识拓展课程，助力员工全面发展。

2、外部合作加强：与外部专业培训机构、高校建立合作关系，引入先进的培训理念和优质的教学资源，提升培训的专业性和系统性 。

3、培训方式创新：采用线上线下相结合的培训方式，线上学习平台提供丰富的学习资源，方便员工随时随地学习；线下则组织集中培训、工作坊、案例研讨等活动，增强学习的互动性和实践性。

（三）成熟完善期（2021年至今）

1、人才培养体系优化：形成了一套完善的人才培养体系，涵盖新员工入职培训、基层员工技能提升培训、中高层管理人员领导力培训等多个层次，为不同岗位、不同职级的员工提供了清晰的职业发展学习路径。

2、企业战略融合：紧密结合澳优乳业的发展战略，如在企业推进国际化战略过程中，相应地开展跨文化沟通、国际市场拓展等针对性培训课程，为企业战略实施提供有力的人才支持.

3、品牌影响力提升：2021年，澳优大学堂荣获“2021中国企业标杆学习平台”奖项，其在行业内的知名度和影响力不断提升，吸引了更多同行企业的关注和学习，成为企业人才培养的一张亮丽名片。

澳优大学堂目前主要职能还是在在传递、链接知识，为企业发展复制可用性、专业性人才。

从以上企业大学发展路径，我们总结出企业发展符合一定范式，有规律可循，接下来第二部分将给出具体解析。

第二部分

一、企业大学发展契机

从以上例证中可以看出：当企业面临人才梯队跟不上发展的问题，以及人才短缺、需要快速提升员工技能、推动组织变革或转型、加强内部知识管理和文化传承等多重挑战时，发展企业大学成为了一种有效的应对策略。传统意义上劳动、资本、土地作为主要的生产要素，随着人类文明的发展，特别是随着生产方式的演进，高科技时代的到来，公司的资本形态发生了改变，技术创新、人力资本等都构成了生产要素，尤其人力资本，员工的能力已成为企业创造财富的原动力。正因如此，海尔集团提出了“先造人才，再造名牌”的人才培养理念，强调了人才在企业发展中的核心地位。

二、企业大学发展逻辑

从以GE克劳顿学院、海尔、华为、澳优以及相关企业大学研究得出企业大学的定位和企业大学的核心发展阶段，即使各家企业在时间跨度上稍有不同，但发展轨迹不尽相同，说明企业大学发展符合一定客观规律和事实，下面将详细描述。

1、企业大学定位

从研究资料和案例得出企业大学的核心定位是为企业持续发展输出知识和技能，进一步而言就是为企业培养和时代需要所适配的人才。针对企业不同发展阶段，其发展重心可能有所转移，但是核心定位不变：知识的转移、应用和创造。就其根本而言，没有企业的时代，只有时代的企业，人才和创新（知识）是企业屹立不倒的基石。

2、企业大学发展阶段和主要功能

参照第一部分和相关研究结果得出，企业大学发展是符合一定的客观规律的，总的来说，有三个大的发展阶段：知识转移、知识链接、知识创造。

l 第一阶段：知识转移

此阶段核心就是将企业过往经验进行总结和转移，也就是主要起到知识衔接的功能，将企业沉淀下来的好的经验进行总结推广，全员学习；另一个作用就是弥补大学教育不足，通过岗前培训让新入职员工快速适应工作岗位。这里有一个误区，整理过往经验不是给领导人歌功颂德，给领导人写自传。

l 第二阶段：知识链接

第一阶段重点是向内求，低头向前，先把自己整理明白，搭建好基本骨架。第二个阶段就要抬头看天，不仅要盯着自己，还要看行业，看外部环境，需要一点一点去找，链接行业知识、专家和高校、以及相关培训机构，掌握更前端和更系统的知识，为行业发展建立标准。

l 第三阶段：知识创造

当经历了第一阶段和第二阶段后，我们还要心怀宇宙，这个时候重点就是搭建公司创客平台，一方面创造知识，给公司带来创新，一方面为公司未来发展孵化项目。

此三个阶段需要时间一步步沉淀下来，看似可以三步混合为一步，同时并行。但那是违背根本发展规律的，拔苗助长终不会得到好的结果。居然知道了基本发展规律，那就让我们开始第三部分内容，基于我们自身发展条件，如何搭建我们自己的企业大学。

第三部分

一、企业大学发展误区

1、定位不对

企业大学是翰林院而非中书省，万不可本末倒置。

企业大学更多承载的是一个知识梳理、传播、创造的系统（角色），从某种层面上而言只是给董事会和经营者提供判断依据和标准，绝对不是一个实际的掌权者和指令下达者，决策是经营者的事情。甚至为企业提供战略参考依据的职能也要等到企业大学发展到一定阶段才能充当，前期只需要做好知识输出系统即可。

感悟：最近在读钱穆先生关写的《中国历代政治得失》时就很有感触，唐代的时候为了加强中央集权的管理，同时监督百官，设置了御史台，左御史监督中央三省六部官员，右御史监督州县官员，派到地方本来只是巡视作用，没有行政权力，结果因长期驻扎在州县，成为实际的掌权者，原来的州县负责人就不作为了，后来边疆督察人员选用大量武人成为节度使，导致“藩镇”出现，后来盛唐也因此举出现“安史之乱”。从这里可以看出行权不明，或者混乱会导致很严重结果。

2、人不合适

先人后事，人是决定任何事情成败的最关键性因素，《从优秀到卓越》、《追求卓越》、《经营制胜》这些书中皆给出此结论，研究的管理学家和企业家都谈到这个问题，毋庸置疑这是真理。尤其在当下企业高速发展的阶段，人才是重中之重。过于陈旧的思维方式和老套的家文化体系已经不符合现代主流企业发展的基本模式和现代人才理念。

3、有违规律

第二篇章已总结过企业大学发展的三个阶段，知识传递、链接、创造的过程。第一阶段是总结企业过往知识，传递总结后的知识，是基于企业现状和事实基础上，不是从外部引进规则和自发根据自己意图创造规则，然后让所有人依照他的规则行事。

4、脱离主体

企业大学核心是为企业发展培养人才，总结过去着眼点更多的是在企业成功方法论上，不是给企业写传记，给领导人歌功颂德，给公司创造“诗歌体文化”，这是品牌部干的事情，他们做有点喧宾夺主，偏离主业。

5、未向内求

通过文献和我经历过两家企业经验得出，企业大学初期和中期负责人一定是跟随企业一路成长起来的人担任负责人，我在第一家企业和第二家企业的企业大学都是，两家企业分别都有30年左右了，企业大学校长都是公司元老级成员担任，我以为可能只有这个人和企业的基因最匹配，不会出现排斥反应，所以外请的人固然有他的优势，也说明我们有谦逊的态度，但要分什么时候和阶段。

基于我了解到和看到的，得出以上五点浅薄的总结，如有不妥，请领导笑纳。至于疫情和后来行业整顿我认为都不是主要原因，占的分量不高。

总结过去是为了更好发展未来，接下来的内容将围绕xxx公司企业大学发展做出一些详尽的建议。

二、xxx公司企业大学的基本定位

xxx公司企业大学，堪称现代之“翰林院”，它不仅是知识的汇聚地，更是知识整理、传递、联结与创新的桥梁。其核心使命在于，为xxx公司内部及外部合作伙伴提供知识赋能的强大动力。对内，它紧密联结xxx公司总部，成为智慧与能力的孵化器；对外，它广泛辐射至每一位加盟商，搭建起知识共享的桥梁。通过企业大学的深度整合与培育，我们整个体系得以蜕变，成长为一个兼具高素质与学习能力的组织，从而更好地适应并引领未来企业发展的潮流，确保在激烈的市场竞争中屹立不倒，持续繁荣。

三、xxx公司企业大学发展阶段和功能

研究企业大学的核心是希望能给组织发展带来一定指导意义，同时作为公司一员，也希望通过自己努力能使公司更强大，我自己的生活更幸福，因为我从来没有将公司当作董事长和总裁的私人财产，我也是这个公司的一员。

xxx公司企业大学如何办，每一个阶段到底要干什么呢？我总的也分为三个阶段进行具体论述：

1、第一阶段：知识整理阶段

此阶段预计耗时约2年，其核心精髓在于深度整合过往积累的宝贵经验（主要基于方法和业务流程），并系统性地总结所属行业领域的广泛知识。从宏观视角审视，这一过程主要涵盖三大维度的知识整合：

首要层面聚焦于企业运营智慧与经营哲学的梳理，这犹如一场寻根之旅，亦或说是找魂。我们旨在追溯过往成功的足迹，明确商业模式的核心要素，并透彻理解企业文化底蕴，确保这些宝贵的无形资产得以清晰呈现并传承发扬。

第二层面则致力于全面整理与产品相关的专业知识体系及行业前沿动态，引领我们回归科学发展的正轨，强化专业化道路的探索与实践。这一步骤旨在确保我们能够紧跟技术潮流，保持产品与服务的竞争力，从而在快速变化的市场中稳操胜券。

最后，第三层面着重于协助各部门核心成员提炼工作中的核心技能与现有业务流程的精髓。这要求我们细致区分哪些是普遍适用的通用能力，哪些又是特定岗位所需的专业技能，旨在构建一个清晰、高效的运营体系。这一过程不仅是对自我能力的深度审视，更是寻找并巩固企业独特灵魂的关键所在。

感悟：我来xxx公司5年来，也参与了大大小小的培训，但我发现很多东西培训后并没有什么实际产出，或者走进我心里，后来思考了下，我认为核心就是缺乏这一阶段，我们没有找到自己的魂，我们请的老师都是硬生生把自己魂安在我们身上，这是不科学的，链接外部知识一定是先找到我们自己魂。

2、第二个阶段：知识链接阶段

经过2年积累与沉淀，我们已经将丰富的知识体系构建完成。那么，接下来的关键步骤是什么呢？

答案是“链接”——将知识与相应的人才紧密相连，同时也促进知识之间的深度融合。我一直深感两位领导的远见卓识与精准定位，预见到了我们行业未来的发展趋势：成为健康方案的提供者（营养师证书不能从根本解决实质问题），这要求我们必须具备高度的专业性。因此，在这一新阶段，我们的工作重点将围绕以下方面展开：

首先，构建知识共享与培训体系，确保知识能够得到有效传递。我们将积极搭建平台，让知识成为流动的资源，滋养每一位团队成员。

其次，我们将致力于为上下游产业链体系中的经销商提供量身定制的培训服务。通过培训，我们将促进产业链内部的知识整合，提升整体的专业水平，共同推动行业的健康发展。

紧接着，我们将与专业的培训机构和行业专家展开深入合作，逐步引入外部优质资源。这一举措将为我们带来新的视角和灵感，进一步丰富和完善我们的知识体系。

最终，在完成以上各项工作的基础上，我们将为各级员工（包括产业内的其他员工）提供认证服务。我们鼓励员工持证上岗，特别是店长和一线员工，以此作为对他们专业能力的认可与肯定。这一举措将极大地提升团队的凝聚力和战斗力，确保我们能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

预计这一阶段将持续2-3年，经过这一阶段后我们才算立稳脚跟。

3、第三个阶段：知识创造

5年时间沉淀后，xxx公司企业大学将自成生态体系，作为公司蓬勃发展的智慧心脏与强大驱动力源泉，不仅是企业智库的坚强支柱，更是孕育并培育新兴项目从萌芽至茁壮成长的肥沃土壤。它将以“创客”的身份自居，矢志不渝地投身于对产业前沿共通性知识与管理理论精髓的深度挖掘与精准把握之中。同时，xxx公司企业大学亦将肩负起为整个大健康行业树立典范、制定行业标准，引领行业发展。

四、xxx公司企业大学组织架构和基本职能

企业大学的发展我规划了三个阶段，每个阶段组织我觉得是不同的，人是为组织发展需要而生的，循序渐进为好，下面我就将各个阶段大概的组织结构和职能做一个概述。

l 第一阶段：知识整理阶段组织

此阶段核心原则，就是不外聘，我们的问题只有我们能看到、更清楚，直接外聘去做，首先基因不合，其次外聘人员为了立足脚跟，显示自己能力，制定出一些违背企业大学发展规律的规划，我们基因和流淌的血液只有我们最清楚，最好都是从部内选拨，同时业务单元和行政体系一把手要参与其中。第一个阶段以下三个角色就可以。

1、校长：董事长或总裁

董事长或总裁为校长主要是为了立威和授权，同时统筹所有部门资源，为第一阶段知识整理全程开绿灯。

2、执行校长：行政体系一把手和业务体系一把手

此阶段我们要依赖行政体系和业务体系去梳理整个知识框架，所以需要两位去给出意见和指导，同时又因为他们随公司一路成长起来，公司优势和流弊他们最清楚，有他们支持

3、知识管理员：内部调配（可从外部聘一位在企业大学做过的非高层人员）

知识管理员建议外部招聘至多2人即可，直接利用他们的专业性帮我们，或者协助我们搭建知识框架，其余人都建议从企业内部提调最好，省去很多磨合时间，外来和尚现在念经不灵，主要缺乏对公司和组织以及整个系统认知度问题，还有就是和组织成员之间没有信任度。

以上是第一阶段人员构成，接下来我谈下第二阶段人员构成。

l 第二阶段：知识链接阶段组织构成

1、校长：董事长或总裁

此阶段处于企业发展关键阶段，经历了第一阶段后，现在是扩大成果的时候，也是意志最薄弱的时候，要想这一阶段全面链接知识，让知识最大化应用，依然要一把手权坐镇才牢靠。

2、执行校长：业务体系一把手+知识涉猎广泛的元老级成员

此阶段需要大量出差，将知识进行应用和转化，业务体系需要全力配合，所以业务体系一把手很关键，同时此阶段需要搭建学习系统，和外部机构、学院合作，需要一位知识涉猎广泛，在体系中又沉淀比较久的人来担任最为妥当。

3、培训规划部

原来知识管理员转换2-3人，同时外聘2名左右，根据公司的战略需求以及员工的个人发展需求，制定全面的培训计划；定期评估培训需求，量身定制合适的培训课程，确保培训内容与实际工作紧密结合，并能有效提升员工的专业技能和管理能力。

4、知识管理部

和培训规划部紧密结合，负责领导力开发、核心人才开发相关的能力素质模型、测评、学习地图、品牌课程开发等工作，以及协同人才盘点、继任规划等。负责IT学习平台的构建运作与维护、学习氛围建设与学习技能训练、学习体系构建与运作等工作，为员工提供在线学习服务工作。

5、组织管理部

此阶段我们会搭建整个企业大学师资体系，无论外聘，还是内部任命，都需要一整套完整的机制去驱动（比如：海尔大学“海豚升迁模式”就是很好驱动整个组织学习的机制），最好是有人力资源背景，对整个人力资源模块非常清楚的人担任，主要负责师资资源整合、内部师资培养评级与使用、培训项目实施评估等工作，同时担任公司文化和企业大学的宣传和推广。

l 第三阶段：知识创造阶段组织构成

1、校长：外聘一个资深人士

此阶段为什么要外聘呢，和此阶段定位有关，此阶段企业大学核心是创造知识，是公司项目的孵化器，担任着“创客”的角色。要想此阶段充分发挥创造的这个核心职能，按照《创新者的窘境》克里斯坦森的意见，一定要创造一个完全新环境，这个新，就要舍去我们原有固化思维，和原来分离开，所以这个人要有雄才大略，知识体系一定要全面且有国际视野（19年东方雨虹聘请此岗位：无责底薪100万+干股分红）

2、名誉校长：董事长&总裁

两位领导坐镇中枢指挥已经历了前几年困难期，目前局势已稳定，暂居二线充分授权新晋校长，给与充分信任即可。

3、项目孵化部门（新增）

项目孵化部门是知识创新向实践转化的桥梁，更是公司未来战略的孕育摇篮。经过精心培育与孵化，逐渐成长为公司未来的核心竞争力与战略雏形。作为创新与实践的交汇点，项目孵化部门不仅承载着将理论知识转化为实际成果的重任，更是公司未来发展潜力的源泉与希望所在。

4、其余各部门可暂且不变

感悟：所有组织形态均会依据实际外部环境的变化而灵活调整自身架构，不存在永恒不变、刻板僵化的管理机制，亦无长久适用、一成不变的人事配置。在日新月异的动态发展进程中，组织需持续适应外部环境，不断调整与优化，以期在变革的洪流中寻得稳健前行的平衡点。

阅读《中国历代政治得失》一书，我对此有了更为深刻的体悟。若以当代视角审视历史，难免陷入主观臆断，仿佛朝代的更迭是制度弊端累积至无法挽回的必然结局。然而，若置身历史背景之下，以当时的视角审视那些制度，或许它们正是彼时最为适宜的安排。毕竟，作为后人的我们，并非亲历者，脱离具体的行政环境与历史主体去评判过往，无异于雾里看花、水中望月，难以窥见全貌与真相。

第四部分

开始四个问题答案：

【1】企业大学实质是什么？是一个战略指挥中心，还是知识输出系统？

我认为企业大学更多承载的是一个知识梳理、传播、创造的系统（角色），从某种层面上而言只是给董事会和经营者提供判断依据和标准，绝对不是一个实际的掌权者和指令下达者，决策是企业家的事情，而这种为企业提供战略参考依据的职能也要等到企业大学发展的最后一个阶段才能充当，前期只需要做好知识输出系统即可。企业大学是翰林院而非中书省，万不可本末倒置。

【2】企业大学是否凌驾于组织之上，和组织关系是什么？

企业大学和公司各个组织是合作、协同、共生的关系，不是其上级领导和组织，不应该充当任何行政职能，否则就会有对立关系，一旦这种关系产生，单纯的共生关系会被打破，企业大学获得知识通路将会被阻断。或者说整个系统就是独立的一个顾问（独立、专业、中立、灵活），没有行政权力。

【3】企业大学画像应该是什么样？应该有几个阶段？每个阶段核心工作是什么？

此问题在以上论文中已完整解答，具体见文章。

【4】案例思考：可以照着足球队的组织效率和发展哲学办理企业大学（巴萨王朝21世纪起起伏伏和拉玛西亚有什么关系？）

足球队是一个组织效率极高的团体，场上11人在自己最适配的位置为组织带来效率和效益最大化。但是这个组织要适时进行重新调整，面对足球哲学的进步，墨守成规自然就会被市场化淘汰，拉玛西亚就充当了这个沉淀足球哲学，培养新生力量、挖掘足球人才的角色，但是同时也要市场化。

拉玛西亚充当了巴萨足球俱乐部的内部人才培养的动力源泉，为巴萨这支球队打造强而有力的基础，形成自有体系的足球哲学。相当于企业大学第一阶段和第二阶段，知识梳理、转移阶段。

备注：梅西、哈维、伊涅斯塔、普约尔、布斯克茨、佩德里、亚马尔等

同时也要市场化，从外部引进一些不同特点的人，可以理解为适应时代发展需要，创造和融合、迭代拉玛西亚足球哲学的过程，是一个不断创新和平衡的过程。相当于企业大学第三阶段，知识孵化（创造）阶段。当然对于企业后期这三个阶段是并行的。

备注：小罗、埃托奥、伊布、亨利、内马尔、苏亚雷斯、莱万、拉菲尼亚等