员工工作没有主动性，团队leader不肯扛担子，对于这些问题，很多人觉得是因为缺乏责任心，需要加强培训。培训确实有作用，但是从根本上来看，实际上是管理制度有问题。
只有在制度上，做到“责权利对等”，才能真正激发员工承担责任的行动。什么叫“责权利对等”呢？就是把一个人身上的责任、权利和利益三者设计得平衡而且对等。如果不对等，就会引发消极怠工、权力滥用或者组织内耗等各种问题。
一、故事
我给你举一个微软食堂的例子，来帮助你更好地理解“责权利对等”的意思。微软在上海以前是有员工食堂的，由供应商负责，每天给员工供应中午和晚上两顿。刚开始的时候，大家都很满意。可是，后来就有问题了。第一个问题，是众口难调，400多个人口味各不相同，希望供应商能多换换花样。第二个问题，是很难控制饭菜的成本和质量，大家都希望食堂降低价格，或者提高菜的品质。
提供让微软员工满意的饭菜，是供应商的责任。可是，供应商虽然口头答应了，实际变化并不明显。一般遇到这种情况，最容易想到的解决方案是再增加一个新的供应商，两家竞争，这样员工吃饭的时候，用嘴投票，选择更多，饭菜的质量也有保证。
不过，微软行政部的方法有点不太一样，微软是怎么做的呢？
1）首先，增加到两家供应商，但是一家提供午饭，另一家提供晚饭。
2）第二，每3个月，对员工作一个满意度调查，看看大家更喜欢中午的还是晚上的。
3）第三，根据最新的调查结果，让员工最喜欢的供应商提供午饭，另一家提供晚饭。
4）最后一条，如果连续两次调查，也就是6个月之后，都是喜欢午餐的员工最多，那么就更换晚餐的供应商。
我们想想啊，在微软，每天吃午饭的人，远远超过吃晚饭的人。所以这中午的生意，比晚上挣得可多多了啊。于是，晚餐的供应商希望做得更好，能够获得提供午餐的资格。而做午餐的供应商呢，因为知道另一家在和自己竞争，也在努力。
就这样，新制度实施后，之前那家没什么改进的供应商，开始提供比原来好得多的服务。比如聘请专人为员工打汤，主动做满意度调查，逢年过节的时候还提供有特色的食物等等……
二、方法
你看，这就是管理制度的力量。通过设计管理制度，把供应商的责任、权利和利益构建出一个等边三角形，实现了良性循环。
在这个例子中，提供一顿让员工满意的饭菜，是每一家供应商的责任。让最受欢迎的那家承包利润最丰厚的午餐业务，是设计好的权利。在经营利润和用户满意度之间权衡，是供应商给自己留出的利润空间。
三、结语
那么作为管理者，你给团队里的每一个人都设计了对等的责权利吗？如果不是，你需要马上重新思考。
