分层施教与因材施教并不冲突，分层施教属于针对于一个岗位（如大客户经理）或一类员工（如新员工）进行系统的纵向垂直培训规划，在规划中包含了因材施教中不同人群所培训的不同课程，同时又对员工不同时间段讲师内容做了明确设计，以笔者服务的天佰利工业品企业为例，分层施教内容如下：

一、培训计划 天佰利消防科技公司的培训计划由人力资源部门制定，内容包括培训目的、内容、时间、地点、培训方式、反馈等。新员工培训分为三个层次：公司层次、部门层次和个人层次。

1.公司层次培训

（1）公司状况：发展历史、经营现状、经营项目、生产经营目的、历史使命及行业地位。

（2）公司组织机构，各部门的工作职责、业务范围。

（3）公司规章制度、纪律、道德规范及礼仪规范要求。

（4）产品的性能、包装及价格，产品销售情况，市场上同类产品信息及其生产厂家的情况。

（5）解说《员工手册》。包括以下具体内容：发薪方法及日期，晋升制度，休假及请假规定，员工福利制度，作息时间及轮班制度，迟到、早退、旷工处分办法，劳动合同协议，聘用、解雇规定，在职员工行为准则等。

（6）公司商业机密、信息安全保密培训。在入职培训过程中，对新员工要灌输保守公司机密的意识，并把《公司商业机密保密协议》作为《劳动合同》的附件同新员工签订。接受整体培训后，对受训新员工的优势、劣势做出评价，提供给该员工未来的技术技能培训。

2.部门层次培训

（1）参观各部门，了解各部门情况，介绍负责人和同事。

（2）说明工作岗位职责、要求，安排并介绍培训期间的指导人员。

（3）工作态度与服务理念。

（4）掌握未来工作的岗位职责及具体内容，每天的例行工作和其他相关工作。

（5）未来工作可能会用到的工作方法、时间管理技巧及人际关系沟通技巧等。

（6）与其他同事的协调、配合能力及团队协作精神。

（7）介绍与本部门工作相关的部门成员、该部门的主要职能、本部门与该部门在工作上的合作事项及未来部门间的工作配合要求等。

3.个人层次的培训 新员工个人应提高工作所需的技能技巧，可借助公司的帮助，但最重要的还是个人的自我修养。

二、培训方法 公司主要采取以下方法进行新员工培训：

（1）新员工见面会。公司分别于每季度的第1个月举行新员工见面会，公司领导及各部门负责人、当季度新员工参会。具体内容有：介绍领导、新员工自我介绍、新员工代表发言、公司情况介绍、规章制度介绍、保密培训、新员工提问，以及新老员工交流座谈会等。见面会后进行会餐、郊游等集体活动，以增进新员工之间的感情。

（2）职业素养提升讲座。公司每年邀请著名培训专家对新员工进行“职业素养与个人成长”专题培训讲座，通过授课、游戏、互动、讨论等环节从认识公司与自我、科学的工作方法、职场礼仪、职场沟通、公文写作等方面对新员工进行全方位的职业素养培训。

（3）新员工辅导导师制度。在新员工报到后两周内，由部门负责人为其安排一名导师，并报人力资源部备案，如果新员工或导师的工作变更需要调换导师，由部门负责人安排调整。每位导师的辅导期为1年，在辅导期结束后，导师和学生填写《辅导情况调查表》，由人力资源部打分，每年择优评选出年度优秀导师，并给予表彰和奖励。 新员工导师的职责主要有：对新员工进行工作安排与具体工作指导；与新员工一起制订培养计划，明确员工的发展方向和应提高的具体技能，有计划地安排参与研发和经营项目；对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感；督促新员工学习，积极参与公司培训计划，提高专业素养和实际工作能力；对新员工的思想状态进行跟踪，通过言传身教，提高新员工的职业道德水平；对新员工的情况向部门负责人及人力资源部反馈。

（4）工作轮换法。是指让受训者在一定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这种方法的优点：一是能丰富培训对象的工作经历，尽快发现培训对象的长处和短处，从而更好地开发员工的特长；二是能加强培训对象对各部门工作的了解，拓展员工的知识面，为受训对象今后完成跨部门、合作性的任务打下基础。

三、培训计划的实施 部门培训的负责人必须是新员工未来的直接上级和实地培训的负责人，必须具有丰富的工作经验和规范的技术水准。公司全体员工尤其是相关部门的骨干都有责任协助新员工的入职培训工作，对参与培训的管理人员也要进行培训技巧和方法方面的培训。

4.培训评估 每开展一项培训项目，都应及时检查新员工的培训效果，由培训指导员或讲师负责。培训评估有利于组织总结经验，更好地展开下一次入职培训计划。对公司的新员工培训进行反应层和学习层的评估，反应层所评估的是学员的满意程度，即通过填写《培训反馈表》了解受训者对培训内容是否感兴趣，对培训安排和组织是否满意，培训方式是否合适，培训中传授的知识与技能在工作中是否有用等。

五、培训档案管理 人力资源部为每一位新员工建立相应的培训档案，记录各阶段产生的培训记录。包括培训计划、培训方案、实施过程、效果评估和考核记录等各方面的内容。 同时，建立培训讲师档案，这有利于日后选择培训讲师。主要包括培训讲师姓名、基本简历、培训经验、培训业绩、本公司培训反馈满意度等各方面的内容。还应建立外部培训公司及中介机构的档案，对组织服务、专业技能、反馈满意度等进行详细分析总结，为今后选择合作对象提供参考。

（二）营销培训实施

一般来讲，企业家或人力资源经理本身就可以讲一些课程，例如基础的企业说明课程、企业产品说明课程，但我们也需要在企业内部培训一批具有某项专长的内部培训讲师。例如，笔者在联想集团工作期间，人力资源经理经常帮助各个部门的部门经理成长为本部门的培训讲师，并为新员工和其他员工进行技能培训。联想集团很早的时候就有人力资源部经理为非人力资源部管理人员进行培训，课程称为《非人力资源部经理的人力资源管理》，同样销售部也有《非销售人员的产品销售》，目的是让非人力和非销售的员工更好地理解业务，也有利于跨部门的沟通和协调。一般而言，一家企业内部培训人员可以做如下安排：

（三）营销培训外部课程采购

笔者觉得现在外部的培训市场极其混乱，截止到2017年市场依然存在很多“假、大、空”式的培训、“小品”式的课程和表演式的演讲，而真正涉及企业实战的培训少之又少，这是中国培训市场长期积累的弊病。比如一个培训老师服务100多家企业，无论各企业从事哪个行业、做什么样的工作内容、位于哪个地区，都讲授一样的课程，这种课程显然属于通用性的课程，但往往这种通用性的课程解决不了企业自身的根本性问题。 有一种比较接地气的培训方式是咨询式培训，即以一个企业的个性化需求为中心，为企业提供相关的定制化内训。例如，以4S店为例，培训课程包括新员工入职培训、本店汽车品牌培训、销售流程培训、销售话术培训、顾问式销售技巧、汽车市场营销特点培训、市场调研培训、广告投放培训、促销活动培训、公关活动培训、售后服务培训等。

咨询式培训的流程：

1.了解企业的需求，收集信息，确立顾问式培训。

2.收集顾问式培训课程及培训方案的有关信息。

3.有针对性地设计企业的培训方案和培训课程。

4.有针对性地实施顾问式培训。

5.培训的评估、跟进与辅导。

在咨询式培训中，培训讲师亲自带队对企业进行调研，填写授课个性化需求调研表，根据调研表定制并开发课程，并且明确该培训方式是谁调研，谁做现场授课讲解。咨询式培训往往属于分阶段性的长期培训。单次培训或点状培训解决不了根本问题，解决问题的培训一定是阶段性的长期培训，培训之后要有跟踪和反馈，跟踪和反馈在培训中的重要性约占40%，但中国很多培训讲师却忽视了这一部分内容。主要原因在于这些培训是以个人收入为导向，而不关乎企业的盈亏。因此，真正的企业培训讲师必须要对培训的最终营销结果进行跟踪、了解和负责。