1.活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？ ——史蒂夫·乔布斯
2.我们内心最深的恐惧并非是我们无能为力，而是我们不可估量的能力。
3.尤吉·贝拉（Yogi Berra）说得很对，“未来不再有据可循”。
4.组织系统:：这是一类人员组成多于7名，且需要被领导的系统。
5.那些被不确定因素包围，且成功领导了大型问题解决式团队的人都具有以下3种特征：
第一，有着清晰的目标，而且知道如何分配宝贵时间。
第二，主观上愿意冲锋陷阵。
第三，掌握招募其他人加入进来的技巧。
6.人的思想是一种神奇的屏障，除非你愿意，否则任何有害的东西都将无法侵入。
——拉尔夫·沃尔多·爱默生 美国诗人
7. 确定真正重要的事情
8.最优秀的人是那些带领他人做到最好的人。那些听从召唤的人也会被上天庇佑。而那些不愿带头，又不愿被召唤，一心只图安逸之辈，便是最为无用之人。
——赫西俄德 公元前8世纪希腊诗
9.守则1：领导，不是管理，也不是执行
10.定义领导行为的：设定方向，整合资源，激励行动。
11. 领导者：职位
管理者：职位
执行者：职位
12. 领导：设定方向，整合资源，激励行动，对结果负责。
管理：根据需要来平衡工作内容，利用有效的系统实现预期收益。
执行：利用既设系统生产价值。
13.纪律是用来提醒人的初衷的。
——戴维·坎贝尔 澳大利亚诗
14.守则2：执行－研究，不要用研究业务的时间做执行。
![]()
图片发自简书App
15.未来大多受制于创造力。
——罗素·艾可夫 管理学家
16.《突破瓶颈》迈克尔·格伯的。
17.守则3：改革VS.变革，确定当下的行动目标
18.你是在修复过去还是做创造未来？
19.变革中的所有必需元素：清晰的目标 、细化的结果、明确的期限
20.生活中即刻就可以践行的法则：做一个永远都不会说“试着”的人。
21.明确目标，抢占先发优势
![]()
图片发自简书App
23.守则4：诚实，说到就要做到
24.国际知名演说家金克拉（Zig Ziglar）曾说：“人手中最有说服力的工具就是诚实。”
25.要想与周围的人一起严守诚实守则，你需要以下3项技巧：
你要认清什么时候被要求做出承诺。
真心实意地做出承诺。应该在自己情愿的情况下对人做承诺。
懂得对人说“不”，因为这将是你最为常见的一种反应。
26.除非下定决心，不然我们就会犹豫，就有机会退缩，总是效率低下。基本的事实是，从一个人下定决心的那一刻起，上天就会庇佑他。正是因为人们没有意识到这一点，所以无数构想和绝妙的计划才变成了泡影。一旦下定决心，各种原本不可能发生的事情都开始出现。这个决定会引发一连串的事件，种种对他有利的情况和意想不到的物质帮助都会出现。我尤其欣赏歌德的一句名言：“无论你能做什么，无论你有着怎样的梦想，都要付诸行动。唯有在冒险和犯难之中，魔法和力量无穷。”
——W. H.默里 苏格兰登山家、作家
27.守则5：相信定数，勇于冒险
28.真正的梦想家应该做到以下几点：
一定要懂得，万事皆有可能；不了解就是不了解。
一定要坚信，不管是什么样的愿景，它就在未来的某个地方。
无论梦想家需要什么，上天终将会满足他。
29.要么去做，要么不做。没有尝试这回事。
尤达大师 ——《星球大战》系列中的角色
30.守则6：宣示，将目标与时间节点公之于众
31.你愿意活得不明不白吗？
![]()
图片发自简书App
32.如果你的行为能够唤起他人更多的梦想，学到更多的知识，采取更多的行动，有更多的成就，这时候，你就是一名名副其实的领导者了。
——约翰·昆西·亚当斯 美国第六任总统
33.组建团队，唤起意义感
34.放下强制与顺从，你能唤起人们心中最高程度的意义感吗？
35.这种对成为整体的希冀与追求就叫作爱。——柏拉图
36.守则7：动态不完备，共同完善总体愿景
37.你能创建出振奋人心且令人向往的愿景吗？
38.领导者的职责就是围绕企业战略方向树立发展愿景，并且鼓励员工据此采取行动。
39.卓越的领导者则会通过动态不完备守则来树立愿景。他们知道这是自己不可推卸的责任，并且要努力去实现。
40.领导者就会要求团队以总体愿景为框架，提出相应的想法去完善细节，这样塑造的未来才是大家都想看到的。
41.依照动态不完备守则树立愿景会带来以下几点好处：
领导者可以先提出一些想法，但不需要有全方位的解释。
创造空间和邀约，鼓励整个团队共创愿景。
领导者可以据此了解团队的想法。
倡导主人翁意识，“愿景设计”能够激发众人的“激情”去实现它。
42.动态不完备守则坚持这样的真理：过多的形式会造成阻力，过多的未知会造成混乱。领导者的职责就是先设定好形式与框架，鼓励大家添加细节。概括地说，这就是树立愿景的艺术。
43.当你深受宏伟目标所感染的时候，一些非比寻常的项目以及你的一切想法就都可以冲破束缚：你的想法不再受限制，你的意识会全面发展，你会发现自己处在一个全新、伟大而多彩的世界。长眠在内心深处的力量、能力和智慧都将苏醒，你会发现自己超越了梦想，是最伟大的。
——帕坦伽利 “瑜伽之祖”
![]()
图片发自简书App
44.守则8：崇高，有效的愿景才能激励团队
45.你的愿景是否能让人更有深度、更优秀、更受人尊敬，并激励人们大胆行动？
46.下面就是几种最常见的违反崇高守则的情况：
以陈述自己或自己的企业为开头描述愿景
用将来时态描述愿景
渴望做愿景描述
47.我们要如何树立服务大众的愿景呢？首先，这个品质崇高的愿景必须超越你本身，超越团队本身，甚至超越组织本身。下面是对崇高守则的具体说明：
不要把自我或企业放在第一位，而是要把更高层次的目标放在首位。层次要尽可能高，想象这一层次能够在某种程度上激励团队。
在这个想象的环境中描述团队的角色及其今后将如何满足消费者需求。
想象一下，为了实现这一愿景，你和团队需要怎么做。
48.有效愿景的树立是由外向内回答一系列问题：“相对于在组织内部，在大环境中我要实现怎样的目标？”
49.能力的释义：
1．行动的能力，无论是潜在的，还是与生俱来的；2．行为表现能力；3．行动表现技巧；4．制造影响力的能力，不管是生理方面的还是心理方面的。——诺亚·韦伯斯特
《美国英语词典》编纂之父
![]()
图片发自简书App
50.守则9：能力，打造组合团队的战斗力
51.你知道该如何将陌生人、竞争者、谨慎的盟友、多疑的利益相关者变成有能力并且目标明确的组合团队吗？
52.能力和强制力、权力一道，是实现目标不可或缺的3种力量。三类因素的根本区别就在于其来源的不同。
53. 强制力就是团队中的成员畏惧你的绝对权力。因为事实就是这样，大家如果不听话，你就可以惩罚他们。
权力就是需要你强迫员工去做一些事情，因为你被一个更大的团队授权去贯彻它的意志。权力的力量是源自团队之外的，这权力下放到某个人手中，就由这个人带领团队通过具体的方式采取行动。
能力源自团队内部，当团队成员为实现共同目标而团结在一起的时候，这种力量就产生了。与此同时，团队会推崇一位领导者，进而实现团队的整体利益。
54.每当我们放手任由事情发展的时候，似乎把一切都交给了定数。
——约翰·缪尔
早期环保运动的领袖、作家
55.创建新理论不是像毁掉一个旧仓库，然后建起一座摩天大厦。它倒是像在爬山，越是往上越能得到更新、更广阔的视野，并且越能显示出我们的出发点与周围多彩环境之间的出乎意料的联系。克服种种阻碍之后，我们获得了广阔的视野，回过头来看，当初的起点是那样渺小，只能算是我们视野中的一个小小的组成元素，不过，它仍旧存在着，且明晰可见。
——爱因斯坦
56.拥有共同的视角
人人都说要重视多样性。难道保持多样性的视角曾是件坏事吗？
57.“视角”进行阐释：角度、高度、周期。
58.一个人现在的位置取决于他之前所在的位置。
——鲁弗斯·迈尔斯，《迈尔斯法则》
![]()
图片发自简书App
59.守则10：盲人摸象，让每个成员都拥有全局观
60.如何帮大家看清“全局”？
61.问题不是找不到解决方法，而是看不清楚问题所在。
——G. K.切斯特顿 美国作家
62.共同创作画的过程能够激起大家的主人翁意识，而且创作者会珍爱自己画的图。大家为何不能一起享受乐趣呢？
63.守则11：多层次视角，找到解决问题的最佳视角
64.如何让大家看到同一个“全局”？
65.通常情况下，从大局出发往往是最佳的视角。
66.决定自己想做的事，以及什么时候做，这是一种创作。
——彼得·麦克威廉
67.守则12：S曲线，让团队快速达成共识
68.如何引导人们建立针对当前的共同认识？
69.S曲线是一条让两个或两个以上的人建立起共同认知的快速而有效的渠道。
70.S曲线既针对产品、组织、关系及系统，也针对历史、罗马帝国、美利坚帝国以及生命本身。正如这些曲线一样，每个系统都有“起步”的时刻，有向上发展的时刻，接着，如果没有什么改进的话，就不可避免地走向下坡路。
71.所有事物的发展都遵循S曲线理论，因为它影响着一切事物。
72.你与你的团队目前处于S曲线的哪个阶段呢？
73.当你了解自己真正想要什么的时候，实现目标的可能性就越高。
——彼得·迪吉亚马里诺
IntelliVen公司CE
74.确立共同的意愿
75.如何引导团队树立目的意识？
76.共同的意愿是能量三角形中的第二个角。
77.心理学家多里·奥朗代:“如果只给你一次机会，让你给如今刚刚进入职场的年轻人一些建议，你会说些什么呢？”她说：“那就是在各方面都坚持初衷。”
78.在一个学习型组织中，领导概念的树立是从创作性张力开始的。创作性张力源自对目标、“视野”的明确认识，以及对实际所处阶段、“当前现实”的认知。两者之间的差距会自然而然地造成一种张力。
——彼得·圣吉 当代管理大师
79.守则13：当务之急，建立高度持久的共同目标
80.如何帮团队把注意力放在正确的事情上，并让其感受到行动的紧迫性？
81.当务之急守则包含5项重要的协议，这会产生创作性张力，并建立起高度持久的共同意愿：
现状。利益相关者必须明确现状和全局，这里强调事实情况，而非理想状况。
环境。利益相关者必须对周围环境有一致的认知，他们自己影响不了周围情况，但周围情况可以影响他们。
利害关系。如果故步自封不做出改变，将会付出何种代价，利益相关者必须对此有共同的认识。
目标。大家必须对未来有着共同的愿景。
82.为了践行当务之急守则，你必须与团队坚守这5项协议内容。每做到其中一项，你就问问自己：“还有改进的余地吗？”
83.协议1：现状
阻碍一直存在，顺境总会消失。
84.那些不尊重事实、不愿承认事实的领导者往往得不到他人的信任。这项协议是完全以事实为基础的。
85.协议2：环境
认识并利用不可控的环境因素。
86.协议3：利害关系
守护最重要的协议！
87.利害关系协议回答的是以下问题：“如果没能实现目标怎么办，要继续手头的工作吗？”
有多少战略性计划被束之高阁？有多少次，总是抱怨体重并发誓要减肥的朋友并没有说到做到？
88.协议4：目标
重新规划未来。
89.视野会为每一次努力和每一个目标创设背景。
90.最伟大的愿景应具有动态不完备特征。
91.协议5：战略
向“目标”看齐。
92.僵化本身就是一种死亡，想象本身就是一种疯狂。
——格雷戈里·贝特森
著名社会科学家
93.守则14：均衡，合理分配关注度
事实分析与想象的理想比例是多少？
94.类型1，分析瘫痪型
分析瘫痪型团队的特点就是，团队中的大多数人都喜欢谈论当前的状况，却从不谈及如果不做出改变将面临什么危险。这类人过于强调内省，通常对创建愿景的想法持排斥态度，甚至有可能认为自己没有权力那样做。对于旁观者而言，这样的团队与受害者无异。
类型2，天马行空型
这类团队最喜欢畅想未来，性格与分析瘫痪型完全不同，因为这类团队认为现实状况乏善可陈，甚至对此不屑一顾。他们自认为理解“利害关系”的含义，其实不然。不幸的是，由于对现实状况的不甚了解导致他们看问题脱离实际。他们似乎缺少信誉而且不切实际。
类型3，模糊不清型
这类团队的特点就是，没有耐心去研究和探讨“现状”“目标”或者“利害关系”。这些人是典型的A型性格，固执己见。这类团队中的成员只想从事“具体工作”，他们从头至尾都没有过一致的意见，因此往往力不从心、效率低下、成效不高。
类型4，均衡型
这类团队做事的节奏喜欢由慢到快。团队成员肯花时间针对当务之急守则中的每项协议让利益相关者达成一致意见。他们严守“互惠原则”，该原则表明，在“现状”方面形成的一致看法有助于大家对美好的“目标”进行深刻的理解，同时对“利害关系”也有着深刻的体会，这些都能够为将来的行动提供强大的动力。有了一份令人信服且可操作的战略后，剩下的就是组织团队行动。
均衡守则不只是一种指导方针，它与当务之急守则一样，时时刻刻都不能违背。
95.一个人需要经历三重皈依：头脑的皈依，心灵的皈依，钱包的皈依。
——马丁·路德 宗教改革家
![]()
图片发自简书App
96.守则15：利害关系，综合考虑各种因素
97.如何让团队成员都参与进来？
98.利害关系守则提醒我们要综合考虑“改革因素”：
用头脑倾听的理性人群
用心灵倾听的感性人群
用钱包倾听的逐利人群
99.你必须弄清楚不同团队的倾听方式。
100.所有冒着巨大风险获得成功的人都是迎难而上。他们能够自我救援。除此之外，在行程伊始，一些可知与未知的有效因素也会帮助他们。无论遇到何种障碍，他们都会一直前行。
W. C.斯通 企业家，慈善家
101.采取协调的行动
102.如何让团队做到事无巨细，又学会抓住重点？
103. 团队成员必须对出发点、行进方向、行进路径保持一致看法。
你要知道如何带领团队顺利完成原定计划，一旦出现问题，还要懂得如何应对。
你要辨别出团队在无效行为上浪费的时间，而且要尽量缩减。
104.凝聚力释义：
1．粘在一起的行为。——诺亚·韦伯斯特
![]()
图片发自简书App
106.守则16：凝聚力，尽早解决分歧
107.凝聚不是一种自然而然的团队状态。你擅长塑造并维持这种力量吗？
108. 我们要从哪里开始？
我们的目标在哪里？
为了实现目标，我们该怎样做？
109.成功，就是为了你渴望实现的目标竭尽一切力量。
——威尔弗雷德·彼得森
广告公司创意总监，作家
![]()
图片发自简书App
110.守则17：红点，集中精力做最重要的事
111.“什么事情才是重要的？”这个问题问得好。
所有重要的事情当中，最为重要的那几件是什么？”这个问题问得更好。
112.德国攀岩界传奇人物库尔特·艾伯特（Kurt Albert）在起点处画了一个红色的标记。
113.红点代表着领导者与团队克服困难、实现愿景、探索未来的开始。
114.红点守则的含义可以用一个词来概括：集中精力。这是一条由“现状”通往“目标”最快、风险最小的渠道。
115.IT界的项目有着高达70%的失败率。一项研究发现，大约有50%的IT项目都是“过眼云烟”，意思就是，以下3种描述中，这些项目至少符合其中的两种：
项目所需用时比原计划多180%
项目成本比预算多160%
按照预期提交的成果还不到原计划的70%
116.企业合并与重组的失败率在40%～80%之间，而股东收益情况的失败率居然高达83%。
117.红点是由六项组成。
118.计划举措
计划举措就是那些有目标、开始时间、阶段性成果以及具体完成期限的项目。在多数有效的计划举措中，任务的分配涉及一些本质性问题。
119.计划举措需要另外3种因素的支撑：控制、沟通、风险管理。
120.控制
那些手中掌握重要权力与资源的人，必须准备好利用压倒性的影响，快速解决那些“蹩脚之士”可能无法应付的问题。
121.沟通
那些负责为大家建立信息共享桥梁的人，必须以让团队成员坚守承诺、保持冲劲的方式进行交流。另外，还要消除阻力。
122.风险管理
这些人的职责就是预测风险，当进度、质量、成本发生问题时进行适当干预。
123.谁帮助谁？领导层通常委托别人实施战略规划。他们往往觉得，在必要时查看工作进度、帮助执行团队就足够了。但这种做法很少奏效。红点执行团队尽管有其他人，包括他们领导者的帮助，但他们自己对成功直接负责。当然了，这需要随时保持警觉以保持方向。实际上，红点守则要想奏效，需要领导者采用前瞻性的措施，承诺按照期限交付成果，以此清除通往变革途中的一切障碍。
谁拥有至高无上的权力？通常，在问题解决型、改革型、控制型团队中，大家会定期碰面，把多数时间都浪费在了寻找共同出发点上。红点型团队只有在出现问题时才会召集大家，而且结果能否成功取决于解决问题的速度。
谁最需要信息？非红点团队中那些负责沟通的人，很少会为战略执行过程中出现的阻力负责，也不会通过信息共享去巩固组织实力。有效的沟通能够为众人扫平前进的道路，加强相互间的理解，帮助大家接受正在发生的变化。
方向在哪里？“记分员”的眼睛总盯着后方，向大家汇报已经发生的情况。红点记分员则是朝前看，预测即将发生的情况，并想办法消除风险。
何事耽搁了既定期限？红点型团队不会在一个项目中做出让步。在其他类型的团队中，当有人想出了一个新颖且有价值的想法时，团队可能会因为实现这一想法而延迟既定期限。但在红点型团队中，如果有新想法出现，大家提出的第一个问题是：“我们能在保持进度的前提下采用新想法吗？”如果不能，这个想法就暂且搁置，以后再商谈。当既定期限迫近时，红点型团队就会缩小任务范围，但并不影响成果质量。如果领导者做到了这点，团队成员将受到极大的鼓舞。
何时将近尾声？凡是进展顺利的红点型项目，紧迫感总是能帮助团队从一开始就保持较快的节奏。当大家开始有懈怠迹象的时候——周期大约是每6个月左右，就需要一边肯定团队的成绩，一边继续督促，同志们仍需努力。
124.我们的所言所行大都是不重要的。如果能减少些这类内容，你将省出更多的时间，享受更多的平静。请时刻提醒自己：“这件事有必要做吗？”
马可·奥勒留，《沉思录》
![]()
图片发自简书App
125.守则18：浪费，检验是否实现最优化利用
126.你能辨别“无价值行为”吗？团队中的资源有多少是因此被浪费的？
127.“MUDA”是日语，意思是“无价值”“浪费”。在你没能集中精力的时候，浪费就产生了。
128.任何时候在做一件事情时，这件事要么能对业绩有帮助，要么能给消费者创造价值，要么能两者兼顾，否则就是在浪费资源。浪费守则将时间去向划分成以下7种类型：
1．此处花费的时间兼顾消费者需求与业务需求
2．此处花费的时间严守业务需求
3．此处花费的时间严守消费者需求
4．此处花费的时间既非完全满足业务需求，也非完全满足消费者需求
5．此处花费的时间没能满足业务需求
6．此处花费的时间没能满足消费者需求
7．此处花费的时间既不是满足业务需求，也不是满足消费者需求
129.浪费守则旨在通过快捷的方式对一切可用资源进行持续密切的关注，以保证其在最为重要的消费者及业务需求方面实现最优化利用。
![]()
图片发自简书App
130.守则42：困惑，进入学习的最高境界
为何困惑会有如此强大的力量？
“犯错的感觉到底是怎样的？”
131.好样的，就是要这样酷酷的。
面带微笑地迎接艰难困苦。
它们认为你察觉到了它们编织的网
这激怒了它们
继续自由地思考吧。
节选自忧郁布鲁斯乐队专辑《梦想的入口》中的《伊始》
137.开始即为结束。未来不再像原来的样子。
138.不要让干扰因素干扰你
你是如何让自己不分心的？
139.高绩效团队都非常认可莫扎特的那句名言：“做成很多事情的捷径就是一次只做一件事。”
140.随着屏幕媒体的日渐繁荣，导致“人的高级认知能力减弱”，包括“抽象理解力、思维活跃性、反应灵敏性、解决问题能力、思考能力、想象能力”。
141.学会倾听，久而久之，即便是那些不好听的话，你也能从中受益。
普鲁塔克
希腊传记作家
142.守则43：无物之境，专注于手头的工作
你有多擅长创造无物之境？
143.所谓无物之境，就是一切皆无的境界。你可以在日程安排上创造这种境界，也可以在办公室、家中或是会议室让身体达到无物之境。
144.2007年的一项研究显示，微软员工处理完邮件后要花将近15分钟的时间才能把思绪收回到手头的工作上，比如撰写报告或者电脑编程。
很多公开发表的研究结果都已经表明，诸如智能手机与电脑这种可造成持续性干扰的因素，都会对人们正在从事的工作带来负面影响。
146.尽量缩小团队规模，试着鼓励大家将那些对项目发展至关重要的信息带进来。
尽量减小信息量。
当你需要认真思考事情的时候请远离其他事物。尽量不要收发信息、邮件，同时还要保证与外界的联络。
147.无物之境守则不是要让生活发生改变，它只是强调要专心于手头的工作。
148.人是这样的，灵魂之火一旦燃烧，一切的不可能都将消逝。
让·德·拉·封丹
法国寓言作家
149.守则44：朝前看，缩小与目标之间的差距
审视过去与展望未来都很重要。平衡点应该在哪里呢？
150.询问过去的绩效：“公司上个月的计划是什么，表现如何？”紧接着引出下一个问题：“为何会有这样的结果？”这是一种反馈式学习方式，从这个角度看，问得很到位。
151. 询问未来的表现：“公司下个月的计划是什么，目前进展如何？”紧接着引出下一个问题：“为了弥补计划与目前情况之间的差距，我们该采取怎样的措施？”这是一个十分具有前瞻性的问题，所引导的行动直接影响着未来的成绩。
152.领导者要么关注过去的绩效报告，要么关注未来的发展趋势。
153.计划：未来某个时间点打算完成的任务。
推测：除非我们做一些不一样的事，否则我们所认为的真的会在某一时间点发生。
事实：回顾、评判过去时所看到的已经发生过的事情。
修正：当推测与计划相去甚远时我们要做什么。为了在系统中重塑健康的张力，我们需要采取一系列修正行动，但从未忘记最初的计划。
154.我们不能坐等世界的改变，不能坐等时代的改变，因为我们自己可能会改变。我们不能等变革发生时才跟着改变，坐等革命把我们带到新方向。我们自己就是未来。
布鲁托
哲学家
155.先关注自己，再关注客户
你能不再疑心“哪里错了”吗
156.“改革是很艰难的。我们的头等大事是要照顾好自己，之后才能工作。”
157.旅行是一种鲁莽的行为。它迫使你去相信陌生人，失去了在家中和在朋友之间熟悉的感觉。你会一直找不到平衡。除了一些基本的要素，比如空气、睡眠、食物、海洋、天空，你一无所有，一切都接近永恒，或者在我们想象中是这样。
切撒尔·帕韦塞
意大利诗人
156.守则45：承诺VS.依恋，不要让结果影响你的情绪
“这项目太让我失望了。”说这句话是不理智的，为什么？
157.如果你被外界因素所影响，其实不是它们打扰了你，而是你自己的判断出了问题。现在，你有能力清除这些判断了。
马可·奥勒留
157.守则46：存在，掌控自我感受，不被压力击倒
修整草坪的过程中，你知道自己有多擅长吗？
158.感受：时刻都要承认，你随时都在感受着。
关注：偶尔停一下，关注一下自己的状态。
选择：感受自我的同时，你可以任意选择一种想要的感受。
立刻找到想要的感受。
159.。无论你周围发生了什么事，你都可以选择拥有自己想要的感受，这才是这条守则的宗旨。就是这样。想生气就生气，想开心就开心，想信心满满就信心满满，想爱就爱，想疯狂就疯狂，想独断就独断，想平静就平静，想有魅力就有魅力，想虔诚就虔诚，想质疑就质疑。总之，想有哪种感受就可以有哪种感受。接受自己的选择，而不是因为环境所迫。
