读完肖杨老师编著的《微权力下的项目管理》，与其他偏重于写国外项目管理经验的书不同，除了理论、实操上的学习，还可以产生共鸣，有责无权的项目经理既要扮演好以德服人的领导，又要扮演好恪守原则的管理者；既要有企业的大局观，又要能站在项目各种不同利益相关方的角度换位思考，还得能亲自应对各种突发情况。
肖老师对项目的定义：“项目就是根据企业的战略或最高领导层的方向，凝聚了一群原本利益和目标不一致但又各自拥有独特的专业技能的人，去共同完成一项具有创新和挑战性的目标的团队”。所以做项目第一步就是认清领导的意图，确保项目的价值，即项目是值得做的，有能力交付，有能力实现收益；同时，“人是一种非常不好管理的资源”，越做项目感触越深，每个人所站的角度不同，目标和利益点不同，不同角色之间一定会产生分歧，而项目经理就是专门负责平衡项目成员之间的关系，帮助他们达成共识。
项目可以比喻成一个舞台，项目经理就是负责搭台子的导演，要搭好台子（做什么？角色、职责、分工？），写好剧本（项目计划），并检查表演过程中演员是否按照剧本演，演员没按剧本演，导演能惩罚就自己惩罚，大牌明星惩罚不了，就得哄着人家帮忙把这场戏演好，现实中，都是大牌明星，都得哄着来，哎！
引入项目管理的目的，是通过科学地整合资源，更快速、更省钱地完成项目的目标，所以优秀的项目经理不能仅仅只懂项目管理，还要熟悉项目中涉及的业务流程、技术特点、不同职能部门的关注点和公司的战略方向等，这样才能顺利地把项目管好。项目管理是一种精细化管理模式，宗旨是“做减法”，核心是抓大放小。为了能更顺利的实现跨职能部门的协同，让大家名正言顺地配合项目工作，就要明确项目的“开始”和“结束”两个项目节点，即邀请各家的高层领导召开项目启动会，以及项目总结会，重要的节点必须要有仪式感。
制定计划比执行计划更难，是项目成败的关键，需要大量的知识积累和长期的实践。制定计划，以终为始，根据项目终点反推项目路径，认清路径，识别风险（不确定因素），研究出如何规避和应对风险，少走弯路。项目计划在执行中调整是必然的，越是变数多的项目越需要提前花更多的时间做好项目计划，并将其作为前行的标尺，以确定走的路是否正确。制定一份科学的项目计划，代表项目至少成功了一半，利于解决项目中沟通不畅和过程不受控的难题。制定计划时，尽量并行，先站在客户角度忽略资源可用性等因素，指定一版计划，后续再根据资源承诺逐步拉长这个时间表，这样计划的水分会少；区分内部依赖和外部依赖，内部依赖相对可控，为外部依赖制定内部负责人并预留更多的缓冲；采用滚动式规划，包括项目整体计划、项目阶段计划、每个项目阶段内的子产品工作包计划。
项目立项阶段，明确各自的角色和职责，加强团队凝聚力。项目的三种利益相关方：项目投资方，对整个项目生命周期负责，最关心项目的收益和价值；项目使用方，最关心产品是否符合其需求，最担心项目产品的应用会带来的不好的影响；项目建设方，最关心能否在有限的资源和能力下顺利交付被分派的产品。项目经理存在的重要价值之一，就是为他们创造便于沟通和协同的条件，梳理他们之间的依赖关系，让他们依据相同的标准协同开展工作，形成合力。项目团队四个层级，公司领导班子（投资人角色），后三个层次是项目组，包括指导层（包括三个利益相关方的领导或代表），管理层（负责项目日常组织协调和上传下达），交付层（子产品负责人要负责管理和协调自己背后的专业团队和资源，不能把组织协调工作都留给项目经理，调动其主观能动性）。矩阵型组织结构下员工管理可采取岗位与角色相结合的方式，员工实际表现以岗位为基础，通过多重角色的活动来表现其业绩。
借助公司质量体系力量，减少项目返工，确保交付令各方都满意的结果。在项目开始和整个过程中将客户的期望值控制在一个合理的范围内，并将客户期望、验收标准及其他与客户达成共识的目标性要求白纸黑字与客户确认好；根据公司的质量要求，结合项目的特点和客户的质量期望进行科学裁剪，设计出符合项目的质量管理指导框架；在项目立项阶段把质量控制计划和质量活动的记录表整合成一份文档，特别关注标准和记录两类文档；依据“二八原则”（搞定20%的核心工作解决企业80%的问题），把更多的时间和精力集中在关键的20%的工作上，管理好关键路径上的关键质量控制点；项目质量包括产品质量（符合立项时确定的质量要求）、项目管理质量（通过系统化的机制确保项目管理机制的规范性和受控性）、持续改进的质量（吸取经验教训），在开展项目的过程中，在确保项目业务价值的前提下，在投入产出所允许的范围内，最大限度满足客户要求，确保客户满意。
学会预测未来，少走弯路。识别项目过程中的不确定性是什么、何时发生、会对项目目标造成什么影响、可以采取哪些措施来应对；只有对项目目标（产品、成果转化、收益）的实现产生影响的不确定性才叫风险；风险包括威胁和机会，项目经理不但要随时捕获对项目有威胁的事，也要挖掘潜在的机会，努力产生一些计划外的亮点，为项目创造更大的收益；风险描述三段论：风险原因（在企业内部找风险源及责任人）、风险事件（威胁or机会，概率多大，什么时候发生）、风险结果（明确风险直接影响项目的哪个目标，并将风险进一步分解到对更具体的事件的影响上）；针对威胁的应对策略，包括规避、降低、后备和应急计划、转移、接受、共享，针对机会的应对策略，包括利用、强化、拒绝、共享，在选择应对策略时，从对项目计划的影响、对项目业务价值的影响、是否会造成新的风险、投入与收益性价比方面进行考虑。优秀的项目经理善于将不确定性变为确定，通过事前预防替代事后救火。
项目成功的三个层次，第一个层次是项目经理个人的成功，即“多、快、好、省”地完成项目目标；第二个层次是团队的成功，即确保项目关键利益相关方的满意度，同时项目团队得到成长；第三个层次是集体的成功，即帮助企业实现战略落地。
那么，对项目经理的要求有哪些呢？列举如下几点：
（1）项目经理要同时修炼管理和领导两种不同的能力，管理经常唱黑脸，要为了维护集体的利益而惩罚破坏规则的人；领导永远唱红脸，以德服人，给大家带来希望，强调方向、目的，要务虚，解决大家工作意愿的问题。
（2）项目经理必备素质：大局观；对目标执着（把目标的明确和分解变成一种本能）；换位思考；应变能力（可以承受压力，并在不确定的环境下工作）；平衡能力（准确地识别各个不同利益相关方的动机和分歧点，并帮助他们达成共识的能力）；仆人式领导（放低姿态，以服务领导团队，鼓励合作、信任、聆听及有道德地使用权力）；擅长说服（在非正式场合与大家分别达成共识，然后通过一个正式的场合把这件事情公布出去）。
（3）项目经理要能够讲清楚自己项目的创新性或独特之处，以及这个独特之处对公司和大家的价值是什么。
（4）项目经理要能够借力，在遇到来自各方的挑战都不要硬碰硬，要善于发现各方关系中的规律，疏导矛盾，借助周边其他力量，帮助大家共同应对挑战，不要让矛头都集中在自己身上，使自己成为项目协调和平衡的核心，借力的两个主要依靠：项目管理委员会（统一目标，在关键节点达成共识，并产生执行力）和变更管理委员会（公正地评估变更的价值和影响），即集体决策机制，有责无权的项目经理要“在项目整个生命周期过程中，不断通过影响项目管理委员的集体决策来确保项目团队的工作方向和执行力”，除了借领导的力，还可以借制度的力，借客户的力。
（5）项目经理对风险的预测与管控能力是能力高低的最直接体现，要从接到项目那一刻起就尝试最大限度地预测这个项目的整个过程是怎样的，挑战在哪个点上，会遇到哪些风险或哪些问题，怎样提前规避，选择什么样的方案能少走弯路。
（6）项目经理的主要工作是保障项目过程顺畅、受控，成功达到项目目标。负责子产品的负责人不会自然而然地产生协同性，需要项目经理帮助梳理工作之间的依赖关系，协调工作的先后顺序和他们之间的沟通，找到最短路径，节省时间和资源。
（7）技术转项目管理需注意：由做事转变为管人，技术思维是先思考为了完成这个任务，需要完成哪些工作，这些工作间怎样相互关系，如果自己干，大概多长时间，管理思维是可以借助哪些人的力量，什么样的人适合干什么事情，如何找到需要的人，怎样通过合适的方式把他们组合起来，激励他们把事情做好。
（8）在找领导之前站在领导角度全面思考自己的问题所带来的影响并设计几个不同的候选解决方案，找合适时机给领导讲清楚问题的来龙去脉，并给领导提供至少三个自己建议的方案。让领导做选择题，不要让领导做问答题，更容易获得领导的支持，也更容易影响领导的认知。
王阳明曾告诫后人：“知而不行，只是未知”，项目经理要做到“知行合一”。“知”学习项目管理的专业知识、学习所在行业的知识，学习不同专业职能的知识，学习不同的文化、不同的工具和技术；“行”即实践的套路，在真正把一个技能用熟练后，其实已经忘了这个技能的套路，但是总能自然而然地把它运用出来，才能真正发挥出该技能的最大效力。尝试成为项目管理领域的一位导师或教练，让项目团队的成员意识到项目管理的好处，大家才愿意配合项目经理的工作。在培训时，要接地气，结合项目特殊性，用大家熟悉的企业语言，针对大家的痛点进行讲解，知识点不用过多，越少越容易讲透。培训内容可以聚焦在以下几个方面：项目管理的知识（美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》），项目管理的技能（项目管理的方法或套路，解决实践方面问题，英国的PRINCE2），项目管理的经验教训（互相借鉴，少走弯路），项目管理的标杆和最佳实践。
彼得.德鲁克说过：“管理的本质是平衡”，项目经理要在实践中不断修炼平衡能力，做太极高手，擅长化解矛盾、以柔克刚、平衡各种利益相关方之间的关系，确保项目始终受控并顺利实现项目目标。
