将品类联盟的形成、过程、瓦解等几个程度在本书中提出，有助于管理者更清晰的了解到品类理论的真正作用，说到这里品类联盟其实还是有较大的后续作用，如品类联盟的领导者其实是能延缓品类联盟的瓦解速度。

前面提到：“功成之日，瓦解之时”，这对于新品类必然是有害的，因为这时候的胜利其实还不够稳固，而且既有品类也并非完全死亡，它们不甘心就这么轻易的离场，毕竟这个市场它们已经扎根盘踞这么多年，只是被看上去比较勇猛的新品类暂时性取代而已，自己也并非完全没有可能恢复到原来的市场地位中。

而顾客会看到原先很团结的品类联盟现在接触危机之后变得自私化、利益化，完全不顾新品类的未来发展，会让顾客感觉到该新品类的创新速度是不是变慢、甚至停止了（它们变得没有危机感了）。而以前所拥有的和谐现在全然消失殆尽，留下却只是彼此间的阴谋论，顾客开始变得踌躇起来了。

确实如此，这时候新品类其实是不完全强大的，市场支持它们的虽然占据大部分，但这大部分支持者的心情是动摇的，之所以如此，原因还是来自于已经习惯性对既有品类的依恋，在顾客的认知中，既有品类虽然发展落后，但是从外界上看质量稳定、彼此间关系也不如同新品类胜利之后带来的狡诈令人反感，且还有小部分群体其实是支持既有品类的，诸如此类多种原因下，也导致了既有品类是有存在死灰复燃的局面的，当然死灰复燃的可能性多少必然也由既有品类的创新程度所决定。

新品类在大战之后往往处于外强中干的状态，品类联盟领导者如果意识到这些，就要将品类联盟的发展继续维持下去，关注点必须放在新品类的发展上，而不是相互追逐获利上，这样才不会让建立起来的阶段性胜利变成昙花一现。导致这一切的原因昭然若揭，若是顾客将问题上升到这个程度：“对于新品类未来的发展该如何走下去”、“既有品类立场，是否过早了一些”，那则会导致新品类在品类竞争中的地位动摇。

之所以探讨这些，就是有时候管理者会把有时候阶段性胜利当成永久性胜利，他们会觉得既有品类的立场代表着必不可能返场，而且自己在未来很长一段时间，都不会有任何风险，其实这只是对了一半。管理者应该知道，任何竞争、任何竞争力、竞争优势都寄居于市场竞争中，哪怕品类竞争其实也是受市场竞争所管辖的，所谓的胜利其实都只是阶段性的，甚至是暂时性的，并没有永久之说，甚至在纷乱多变的竞争环境中，有时候明明已经取得胜利，但只是想要获得一两个月短暂的安静，那也只是奢求。

胜利会停留，安静也会停留，但不会停留长久，管理者必须要有时刻再次投入竞争的准备，否则一旦对竞争产生非理性的认识，那么未来必然会再次走上既有品类的以往的道路，而结局往往是功亏一篑。

所以说在新品类与既有品类决战中的胜利，往往并不是真正的胜利，通常在取得胜利之后，需要了解做出一下动作用以加固自身的竞争力：

1、通过使用“豪威尔特性调研”来获得顾客的想法（不要求真实，顾客对所有品牌都不存在真实想法，本质上由顾客也会说谎所决定着）。

2、通过使用“豪威尔新品类步骤法”来检查新品类与既有品类间真的具有无法跨越的鸿沟。

3、通过使用“豪威尔品类防守战略”来检查新品类的竞争壁垒是否已经建立，竞争壁垒可以让新品类多久之内仍然处于市场领先地位。

4、通过使用“豪威尔战略打分榜”来检查既有品类覆灭之后动向，是在找机会卷土重来，还是彻底死心，最终目的在于彻底封锁住既有品类的进攻。

这些品类理论及方法，都记录在前文中的网址之中，管理者可以自行记录使用。

避免把小规模性战役当成终极大决战，这在商业竞争中需要加以区分的，因为谨慎过头是为了避免让自身再次经历重蹈覆辙的战役中，与粗心大意不同的是，粗心大意虽然会让管理者感觉现阶段没什么需要注意的，这种行为其实是先降低了自己的警觉性，但其实是为日后爆发出的冲突埋下一颗定时炸弹的，往往会让之前已经积累的优势毁于一旦。

因为想要获取和平在品类某个阶段时，并不存在，所以只是一厢情愿的建立在期望没有冲突爆发那是不符合现实情况的。商业竞争中，各个品牌皆是逐利而行，在有限的时间内，冲突、各类战役往往会接连爆发，这就让无法适应商业竞争的管理者备感头痛、甚至乏力前行，最终产生对商业竞争的不适应性，这些不适应性会让无法适应商业竞争的管理者接连出错，而被善于发现、利用不适应性的管理者抓住并找到一个致命点进行剿灭。

有些狡猾的管理者会释放出错误的信号让你深信不疑，进而导致你加深对战局错误的判断，并做出一些看上去平日中根本不会做出的愚蠢行为。如品牌延伸、低价竞争这些行为在平日中几乎不可能是一个高度专业化的品牌中会做出的市场行为，而当战役上升到一定程度时，你可能会不得已而做出此类行为，以此来试图获得更大的竞争优势。近几年的格力分心去做冰箱、电饭煲；华为做电脑、汽车；联想再度进入平板品类就是一个明显的例子，也是一个看上去根本不可能的愚蠢行为。

让人看上去不可一世的品牌，在创新方面有着傲然的一面，同样，在犯错误方面，他们也丝毫不比一些小企业马虎。但是当和平来临时，我们就需要加以判断，以避免类似竞争的再度爆发，尤其是在已经积累了足够的经验之后，重复的同类型战役其实对我们的进步不会起到很大作用，甚至只会消耗我们的精神及资源。

若是一步走错，将阶段性胜利当成永久性胜利、误意味既有品类已然消失，那么则可能造成给既有品类卷土重来的机会，而卷土重来的攻击气势跟防守频率则会比之前更加迅猛，一旦让既有品类恢复到一定气力，那么既有品类盘踞市场领导地位的气势就会逐步显现出来，日后想运用同一种方法剿灭既有品类就则是痴心妄想了，而商业竞争中，能找到一种具有适应性的有效方法用于商业竞争，本就实属不易，而若想在已经使用过且有效的基础上找到新的一种适应性方法，那就更难如登天了，这两者之间本就不可同日而语。