第二篇：美国作为工业强国的崛起

第十章  美国管理黄金时代（1920—1970）

这个时期，在国民经济中起主导作用的是实力强大的大型制造公司和大型服务公司，我们把这些公司叫做促进成长繁荣的龙头，它们不仅为公司本身以及自己的股东创造了财富，而且让众多中小型公司在其羽翼下茁壮成长。

四个清教特点，每一个都反映在了龙头企业的组织文化里。其中出色的机械天赋、先集体后个人的道德观念、非凡的组织能力这三个特点是毫无疑问的。那么建造人间天国的坚定信念呢？美国梦——相信在美国只要努力奋斗就能过上好日子——正是在这些公司中得到了最充分的体现。美国管理黄金时代各龙头企业分部和部门、所有层级都共享同一文化。放在一起，它们代表了人类的伟大成就之一。

在龙头企业，激励管理者好好工作的要素既有薪酬增加的希望也有升职前景，而且后者的激励作用与前者一样大。假设一个新员工在学历上达到了基本要求，那么他或她不管最初进入什么部门都有希望当上总裁或董事长。“晋升机会均等”公司生活有巨大影响：它激励着公司上上下下所有人；它还意味着公司最高负责人很有可能了解公司各方面的事务。

从外部看来，公司依然完全是市场经济的一个活跃部分；从内部看来，“行政协调”取代了“市场协调”。20世纪中叶的典型公司，不是一群相互竞争的人，而是一群按层级排列的人，与军团有些类似。

美国企业的优势并不在于资源（不管资源多么丰富），而在于能够迅速创建并发展高效组织、从世界各地招揽人才。外来人才与本土人才放在一起，不仅可以相互竞争，维持必要的压力，而且可以相互合作，建设性地发挥作用。

如果有个习语能最好地表达20世纪中叶美国公司管理的精髓，那就是“自下而上”（参与式管理）。首次使用这个习语的出版物是吉文的《自下而上管理》。根据他的说法，优秀管理者擅长管理团队，就像运动员领队不必是个优秀运动员但必须是个以德服人的优秀领导一样。为了成功管理多家工厂，必须培养各厂厂长，尽量赋予他们自主管理权。这意味着，自下而上发起的事情越来越多，自上而下发起的事情越来越少……越来越多的管理者向下属施压，让下属赋予下属的下属更大权限，鼓励下属的下属充分发表意见、发挥主动性。

随着生意越做越大，公司创造出了分部式结构，把经营权下放给分部；分部之内也有授权。然而，“自下而上”的意味远不止是系统地下放任务，在任何正常运转的层级组织，系统地下放任务都是常见的，甚至是不可避免的；“自下而上”还意味着每个管理者都习惯把决策权沿指挥链下放至愿意承担又能够承担的最低层级。吉文把这叫做“逐步去中心化”。他说，“自下而上”能够赋予分厂长（或分公司经理）、领班和组长更多自由——“大胆创新的自由、反驳上司的自由、理性冒险的自由、犯错失败的自由”。通过这种方式，（任何）管理者（都）能成倍增强效果和价值——能说服几个下属独立思考和行动，就能让有效性和价值增加几倍。吉文为安德鲁·格罗夫后来所说的“管理杠杆”提供了原型。

第十一章 去日本的西方三贤士

三贤士性格中的传统清教精神。萨若松、普罗兹曼和波尔金霍恩把很多精力投入到了工作中。他们这样做，不是为了在日本挣钱，也不是为了回国后获奖，而是为了一个无私的愿望——创建更好的日本。他们想要行善。感受到了他们的这种动机后，他们的学生报之以很高的热情。日本很早就有了等同于西方清教精神的信仰，那就是武士道精神。武士道属于佛教禅宗，起源于13世纪，是武士阶层的行为规范，因宣扬诚信、朴素和敬业而影响了日本社会所有阶层。第一章开头列出的四个清教特点，至少有两个体现在武士道中：武士道信徒力求在地球上创建一个理想社会；为了实现这个目标，他们把集体利益置于个体利益之上。

麦克阿瑟1947年对日本制造公司进行的“经济清洗”。总共154家大型公司的1937名常务董事及以上级别的公司经理人受到了影响。“清洗”主要出于政治原因，防止日本再次变成好战国，美国人认为给日本公司高管层注入新鲜血液有利于日本工业的发展。

CCS工程师教给了日本学生些什么？首先，他们介绍了优秀科学管理实务——程序性实务——特别是在工厂车间。第二，CCS工程师教日本学生如何设计管理结构和自下而上管理模式，日本人学会了把财会、人事等职能委托给专门的“参谋”部门，减轻“直线”管理者的负担。

日本人也下放了首要决策责任，但并没有下放给基层管理者组长，而是下放给了中层管理者课长，这种状况一直持续到了现在。课长的字面意思就是部门最高负责人。课长系统成了日本管理的核心和灵魂。课长系统的优势在于：与一组产品有关的所有信息集中在一个人手中。就自己负责的产品而言，课长知道或者应该知道上上下下发生的一切事情：公司政策、研究开发、竞争情况、客户关系、供应商关系以及车间的所有活动。这个系统的缺点在于：课长责任太多、担子太重、十分繁忙，而他们的上司高层管理者部长相对太闲。美式自下而上的管理，责任在高层、中层和基层之间分布得更均匀。

三贤士还让日本管理者明白，组织必须明确根本目标，但根本目标不仅仅是“盈利”：企业应有社会责任感，为客户服务、为员工谋福利、为社区做贡献——这些是任何企业都必须遵守的根本原则。只有遵守这些原则，公司才能长期盈利。

CCS工程师还提倡灵活性和分权。CCS手册上说：“灵活性往往需要分权制——根据所处形势和下属能力尽可能把权力下放到最接近工作现场的层级。”定义每份（管理）工作，我们都该留下一个模糊区域，让比较能干的人有发挥的余地，让不太能干的人有收缩的余地，这样他们才能互不妨碍。

手册还强调了跨部门团队的价值：“在灵活的组织，部门之间一直在交流思想和信息，来自不同部门的人可以在很短时间内形成一个高效的团队。”CCS手册还有几处提到了正式结构与非正式结构的相互作用。