八、6 步自检：用更少的时间，解决更多的问题

1、肩负起解决问题的责任

在面对问题时，赢家型管理者会承担起解决问题的责任，他们会指派最合适的人手、分配相关的任务来处理问题。

在承担责任的同时不要揽下别人的问题。

在承担责任时，你应该问，“我可以帮到什么吗？”，接着就确定这个问题该由谁来管。

2、寻找真正的问题

赢得漂亮的管理人员不会不假思索地采纳解决方案，当他们遇到问题时，会按兵不动、提出问题，然后致力于找出真正的问题所在。

别人告诉你的很可能只是一个问题的症状，而非问题本身。

可以提出下面这三个具体的问题来更好地找出真正的问题：

· 这和期望有何区别（哪方面不满足你的期望）？
· 什么没有发生变化（排除那些与你无关的问题）？
· 为什么？为什么……（提出为什么来寻找原因）

3、并不是每个问题都需要有解决方案

一旦你确切地找到了问题，就该问问，“这个问题需要解决吗？”，有的时候，答案是否定的。

以下的提问可以帮助你决定是否需要采取行动：

· 这个问题在将来发生的概率如何？
· 如果问题再次发生，会造成多大程度的损害？
· 是阻止问题发生好还是减小问题的影响好？

如果问题再次发生，会对你的团队或者组织造成什么影响：微不足道、不好、糟糕、非常糟糕，或者灾难性？然后试着量化这些标签。

4、定义什么是成功

只有树立起成功的标准，你才知道什么时候算是成功解决了问题。

在明确定义成功的解决方案应该实现什么结果之前，你无法评估任何一种选择。

5、明确决策的制订方式

在得出和探讨潜在的解决方案之前，要明确决策的所有者和决策的制订方式，是由你来做出选择还是大家投票或者达成一致？

6、得出解决方案并实施

1）得出解决方案

便条卡片法，写出一到三个可能的解决方案。

2）将解决方案与成功的标准相比较

根据与成功的标准契合的程度，从团队的角度出发给得出来的每一个解决方案打分。

3）选择一套解决方案

4）通用赢家型会议公式来实施

让每一个人都明确自己应该做什么，在何时之前，以及如何确认任务的完成。同时，要设定一个具体的时间点，届时你将会评估事态的进展。

5）评估解决方案并为将来做打算

你的解决方案效果如何？它是否做到了你想要的？你能从这一过程中学到什么？在将来的决策制订或者工作流程中是否需要加入些什么来避免发生类似的问题？

要点贴士

想想你目前面对或者最近刚处理过的一个问题，问问：

1、你应该如何肩负起解决问题的责任？

2、真正的问题是什么？

3、它再次发生的可能性有多大，如果发生的话影响的程度又有多大？根据复现概率与影响程度的乘积，你是否应该花时间去解决它？

4、当你打算彻底解决这个问题时，做到什么程度才算是成功？

5、你是否明确了成功的标准和定义？

6、解决方案的选择或者决策的制订是如何进行的？

对于已经实施的解决方案：

1、你是否清楚谁需要做什么，在何时之前，以及如何确认结果？

2、你是否评估了解决方案的实施效果，以及是否有值得将来注意的经验教训？

九、让团队真正对工作上心：指派任务前的 3 步自检

1、在指派任务时，要指派结果，并明确什么是成功，然后让你的员工通过最佳的过程去执行。

当你指派的是过程时，员工的工作热情就会偷偷地流失，并转向其他有意义的事情。

指派过程的几个例子：

· 我们需要制作一个新产品的原型，得满足这些工程规格……
· 这项任务是找出这个问题的解决方案，让我们既能做到 X，也做到 Y；
· 你的团队需要流程培训，这样才能每个月花不到 10 分钟的时间准确地完成它；

在指派时，要明确结果。

他们负责实现的是什么？这项任务的意义何在？你可以指出这份责任在更宏大的蓝图中起到了什么具体作用。清楚地定义成功的结果看起来、听起来、闻起来是什么样的，它又有什么作用 —— 只要与任务有关的内容都可以。

不要指派过程。

也就是说，如果员工知道该如何完成你所指派的工作，那么请克制住冲动，不要告诉他该如何去做。

将结果说明白，将过程交给员工。当你手把手地指导整个过程时，那么你的管理就过分微观了，属于微观管理。

微观管理是一种功能失调的行为。

微观管理的例子：

· 不停地告诉员工该做什么和该怎么做；
· 就算是对于能力最强的员工也要事无巨细地监控；
· 纠结于无关紧要的细节；
· 在休假时还经常通过电子邮件、电话等方式检查下属的工作；
· 要求下属持续不断地汇报、反馈和更新状态；
· 由于员工在等你完成理应由他们完成的工作而导致一事无成；

你需要树立起明确的期望，然后再指派结果，从而避开这些症状。如果员工从没学过该如何工作，那么就需要培训。如果你想要给员工培训，那就把它当成培训来对待。

2、定义最后完成的期限

“你的期望如果不告诉我，我就没法去满足它。”

这个项目需要在何时完成？

在人性化的领导风格中，你要确定此人有能力在规定的时间框架内完成任务。

如果这名员工还有与之冲突的高优先级任务，那么你可能还要帮着确定是吗才是最重要的工作，并与指派那些任务的管理人员协商优先级的问题。

3、指派任务时，建立起责任

要想在指派任务时建立起责任，双方就应该提前约好一次会议，让对方到时候汇报任务结果。

例如：

“这应该在6月30日搞定，我们在6月30日下午3点约个15分钟吧。会议的议程就是由你来分享最终的产品 / 发现 / 成果，然后我们再讨论后续行动和相关问题。”

1）在指派任务时融入责任。

原则上，在指派任务时，安排好一个时间，让下属完成任务并汇报给你。

如果项目的周期很长，那么你可以在三分之一的时候安排一次状态更新会，让下属负责讨论自己的方法和早期的障碍，并且双方可以趁此机会明确期望。

2）不要将责任留给上天来安排。

不管你的下属责任心有多强，如果没有明确定义他们该如何向你汇报任务或项目，就可能半路杀出其他任务将他们抢走。你甚至可能就是那个安排其他任务的人，也可能是其他管理人员指派了与之冲突的工作。

指派任务是一种强有力的工具，不仅能令你完成更多的事情，也能帮助你的下属成长，但前提条件是你指派的是结果，明确定义了什么是成功，定义好完成的期限，并且安排好后续的跟进会议。

要点贴士

1、想想你需要指派的下一个项目或任务。花点时间写下：

a. 成功是什么样的？期望的结果是什么？

b. 你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？

c. 你什么时候安排下属汇报项目成果？

2、想想最近别人给你指派的任务。你能否列出：

a. 成功是什么样的？期望的结果是什么？

b. 你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？

c. 你什么时候汇报项目结果？

d. 如果你无法回答上述的一个或几个问题，那么你什么时候可以再次与指派任务的人见面并澄清这些疑惑？

3、突破微观管理的泥沼。如果你特别容易微观管理，那么可以考虑采取以下步骤来摆脱这种坏习惯（并恢复人性）：

a. 想想你的动机。是什么导致你选择进行微观管理？找一名导师或者教练来帮助你找到根本原因，向你的团队询问反馈意见。

b. 组建合适的团队。如果你现在根本无法信任这支团队，但是过去曾经有过值得信赖的团队，那么也许是时候联系那些老战友了。

c. 设定明确的期望。设定好明确的前进方向是给团队注入动力的第一步，告诉你的团队应该朝哪里走，但不要限制他们走的方法。

d. 建立起强健的交流系统。想想你真正需要接收哪些信息，以及接收的频率，形成一种让大家能轻松汇报状态的节奏。你可能没办法完全放弃监督，但可以试着尽量减少不必要的汇报。

e. 给出明确的反馈。最可怕的微观管理就是重复反馈，如果有什么不对，你需要非常明确地指出自己的要求，才能避免无穷无尽的返工和浪费时间。

十、先做你的MIT：“需求无限，而我有限”

赢家型管理者知道自己不可能面面俱到，并且能系统地找到最重要的事情，清楚该放弃些什么。

赢家型管理者会将时间和精力集中在能产生结果和建立关系的活动上。

1、承认你不能面面俱到

首先，你必须承认自己无法面面俱到。

“需求无限，而我有限”，在任何时刻都只能做一件事情，专注于当下最重要之事。

2、了解组织中最重要的事情

在你的工作中，最重要的两到三项价值和活动是什么？让你的关系和结果有所发展的最重要的成果是什么？真正能推动你和你的团队成功的东西是什么？

也即，对组织和团队的成功而言最为重要的价值和成果是什么？

3、找出你最重要的活动（MIT）

你的MIT就是在这一天时间内可以做的唯一一件最重要的任务。

在每天的一开始，检查一遍你的项目、任务和待办事项，从中选出一项，作为这一天的MIT。

你的MIT应该时常发生变化，并且要始终明确当天的这件任务。

4、做事

先做你的MIT（明确自己的MIT，优先去做这件事）。

当你专注于自己的 MIT 时，还要确保员工们也知道他们的 MIT，并且不要加以妨碍或者阻止。

按照一年的正常工作时间看，去掉一些节假日，如果你每年工作 50 个星期，那也就是 250 天。这就有 250 个MIT了。如果你每年都能认认真真地完成 250 个 MIT，那么你的团队、你的结果和你的职业会有多大的改观呀！

5、唯一原则

唯一原则意味着你在某一时刻将全副精力都投入到一件事情中（在同一时间只能做时间事情，全神贯注于 MIT）。

在上午和下午分别划出 90 分钟专门的“埋头”时间，只有真正的紧急情况才能打断。生活中几乎没有任何事情是等不了 90 分钟的，而且真要是等不及了，别人肯定会来找你。

6、休息

忙碌并不意味着生产力，要有意识地规划时间，从而恢复生产力，这样你反而能完成得更多。

7、锻炼

当你挤出时间去锻炼时，耗费的这些精力和时间都会成倍地返还。

你的思维会更清晰，你的体力更充沛，你的睡眠更香甜，而且对于压力的承受能力也会提高。

8、有目的地工作

了解你的“为什么？”，你为什么在做手上的事情？你的目的是什么？你为什么担当这个角色？

5P管理动机：

Power（权力）
Prestige（声誉）
Purse or Pennes（钱包或者金钱）
Purpose（目的）
People（人）

如果是为了前三种动机而工作的话，那么就常常会失去动力，原因是不能弥补你的牺牲和劳动。

回想自己最重要的“为什么？”，也即是工作中的人和目的，让它们来支撑你和激励你。

9、了解自己

你的精力从何而来，又如何耗散？

了解你自己的日常精力模式，并安排适合自身精力的活动，也即在合适（高效）的时间做合适（重要）的事情。

10、做更少的决定

1）坚持让团队成员去做他们理应负责的决定；

2）取消订阅那些没有帮助的电子邮件（他们会吸走你制订决策的精力）；

3）迅速完成低风险的决策（如果后果微乎其微，那么就尽快做出决定，转向下一件事）；

4）只做一次决定（要么取消或删除，要么采取熊东，要么计划好以后采取行动等）；

11、有始有终

要“冷酷无情”地对待任何耗费时间的活动。

找出最大元凶的工具：会议、决策、问题和指派。

· 在每一场会议的最后都用赢得漂亮的会议公式来结尾：谁来做什么事情、在何时之前，以及你要怎么确认？
· 在每一场会议、每一个决定和每一次指派任务时都要明确传达并建立责任。
· 坚持你的责任分配。

要点贴士

1、承认“需求无限，而我有限”。找出一两个可以不再进行的具体活动，从而为更重要的工作节约出时间。

2、看看你接下来三天的安排。现在，找出其中每一天的 MIT，将他们写下来。

3、在接下来的三天里，每天根据自己在 MIT 上花费的时间打个分数。

4、拿出一张纸，画出两列。在左边列出所有让你感觉更有精力和活力的事情，在右边列出耗费精力的事情。接着制订一份具体的计划，想想自己如何能多做些第一列的事情（至少一两件），少做些第二列的事情（至少一两件）。

5、在大多数的日子里，你是否有足够多的休息和锻炼，让自己处在最佳状态？如果没有，那么你可以做出什么改变改善自己在这方面的表现？

6、对于会议、决策、问题和指派中的明确性和问责制，你有什么需要注意的地方吗？你是否需要关注其他什么经常消耗精力的事情？

十一、5 步，体面地解雇员工

开除表现糟糕的员工会让那些有成绩的人觉得自己的时间和努力得到了重视。

在开除问题员工时，你会帮助每一个人提高生产力，尤其是你自己。

1、坦然做出艰难的决定

你应该认真对待，再三考虑，但不要为了求个心安而延后或取消。

你需要确定自己已经做出了足够的努力去帮助她（巩固期望、提醒她身上的问题、提供所需的培训，以及在可能的情况下执行公司的正规程序）。

如果你已经尽了力，而且此人确实亟待改进，那么为了团队、为了你自己的威信，以及为了这名员工，你能做到的最重要的事情就是帮助TA离开。

你应该权衡问题的严重性，并作出深思熟虑的决定。不要因为别人觉得你应该这么做，也不要因为你感动生气，更不要为了回避其他问题而这么做。在辞退人时，原因应该是这对于团队、组织和员工自身而言是最好的选择。

2、并不是每一个人都属于这里

并不是每一个人都可以成为每一个群体、团队或组织的一员（这个人具有强项和价值，只不过这些强项和价值并不适合他目前的职位）。

基本思维方式：并非每个人都可以属于任何一个团队。

3、你也是为了他好

当你帮助某人离开时，也是为了他好。如果你容忍糟糕的表现、目标的偏差或者对同事的不友好，其实并不是在帮助他。

情况1：如果这名员工的目标存在偏差，那么如果你不请他离开，就等于在阻止他进一步提升自己的强项。

情况2：如果你容忍了员工的过失或冲动行为，就成了恶劣行为的帮凶，也让他没有机会学会如何在现实世界中获得成功。

无论是哪一种情况，尽管对员工说再见并不是什么愉快或者乐意去做的事情，但如果你的动机所关注的不仅是为了组织好，也是为了他个人好，那么这完全就是充满关爱的行为。

不要让你的勇气不足或者内心的疙瘩伤害了表现不佳的员工和表现出色的员工。优秀的管理者之所以知道告别的时机和方式，是因为他们明白，这么做可以发挥出他们的价值。

4、我该怎么做到？

首先，做好自己的功课（当你有充分的准备时，就不太会在辞退的决定上举棋不定）。

如果你对员工的表现不满意，然而又并未明确期望，那么这就是你自己的问题，而不是他的（为什么我们强调明确期望的重要性）。

明确期望，提供必要的培训，遵守公司的政策，适当地提供弥补的机会。

认认真真地明确期望，了解公司的政策和流程，并走完合适的程序，帮助员工接受辞退或者为止做好准备。

其次，谈话要简短、明确和直接。

告诉员工目前的情况，让他把东西整理好，然后陪同他离开办公室。

不要道歉。

留意好安保问题（避免过激或威胁性行为）。

5、当你想多说点的时候

尽管解雇员工可能是个艰难的决定，但你一定要保持镇静。

1）这与你无关

当不得不辞退别人时，你可能会忍不住想表达出自己的难处或者情感上的苦恼，别这样做！

一句简单而态度中立的声明，再加上“这种话很难开口”就足够了。任何更加戏剧性或情绪化的话都会让这场对话变成你的事，而不是对方的事。

集中精力帮助他，做到清晰、简明和支持。

2）他做的事不好，而不是人不好

说清楚导致辞退的行为或原因，将矛头指向这些行为而不是这个人。

“这些未经允许的缺席导致了……”

如果他想要申诉的话，要给他机会。

3）他还有未来，还需要希望

帮助他在失败中前进。

“你不必为这件事情而否定自己。我见过许多做错事的人，当时觉得这是毁灭性的，但后来还是振作起来，拥有了充满生机的职业生涯。”

4）提供提问的空间

“我知道这很难接受，你对于这一过程或者接下来要发生的事情还有什么问题吗？”

注意，并不是提供机会质疑这个决定。如果对方质疑或者挑战你的决定，那么就礼貌地回应，“我知道这不容易，今天是你的最后一天，我们会……”，接着重新解释这一过程。

5）你可以私下告别

找个时间联系一下道个别肯定没有坏处。

要点贴士

1、如果你曾经开除过别人，那就回想一下当时的经历。根据我们在本章中的讨论，你在下次解雇别人时是否有可以改进的地方？

2、是什么样的想法让你没能下决心解雇员工或者没能优雅而不失尊严地解雇员工呢？你是否可以考虑改变一下思路？

3、你是否曾被解雇过？如果有，那么有哪些方面是你觉得值得复制到其他人身上的？你又能对它作何改进呢？

4、你的期望是否如想象的那么明确（通过定期检查员工对期望的认识，询问他们正在做什么和为什么做，从而避免不适当和不必要的解雇）？

5、如果你从没学习过，那么就应该找人力资源部门、律师或者本地的雇主委员会，让他们为你介绍一遍切合具体情况的最重要的法律、政策或流程。