四象限思考(横向领导力)
培养个人的思考能力的环节。
系统思考要求有条理性，改变收集信息的方式，既不会偏爱我们已有的信息，也不会被生动的信息吸引而忽略其他。推广到团队技能就是利用4象图，所有人使用同一个简单思考模式进行有条理的同步思考。
我们经常遇到一些让人摸不着头脑的问题。这个问题可能涉及过去，也关乎未来；既关系到自己，也影响到他人。通常情况下，很多人在遇到这种问题时，根本不知道该怎么办了。在这里，作者为我们提供了一个系统思考工具：饼图。
这幅图的上半部分是关于原因和方法论层面的思考；下半部分是问题的现实思考。
左边是对过去的思考；右边是对未来的思考。由此得到的四象限饼图将我们要考虑的问题划分成四个层面：
1.数据——实际情况或问题
2.分析——分析导致目前情况的原因
3.方向——解决这些问题的一个或多个方法
4.下一步——实现某个方法的具体步骤或计划
我们在考虑问题的时候，要尽量全面，不要把思维局限在过去或未来，也不要脱离实际，要实事求是，具体问题具体分析，将理论和实际联系起来。
饼图简单易学，学会了之后，再遇到复杂的问题，你就可以用饼图来组织你的思维，制定全面而详细的计划。
是不是觉得，光看图根本看不懂？不要怕，接下来我们详细说说每一步应该怎么做。
饼图思考法
第一个层面：数据——搜集制定决策所需要的信息
这是一个信息大爆炸的时代，每天我们都会面对大量的信息。在浏览信息的时候，我们总是更偏爱自己感兴趣的信息。比如，生动的故事总是比枯燥的信息更引人注目；工作中我们更习惯用数据来看问题，而忽略了一些无法量化的客观情况。这些基于自身喜好所搜集到的信息，正确性也有待考证，所以依据这些信息所做的决策，难免存在偏差。另外，我们总是站在自己的角度看问题，也局限了我们看问题的视野。
我们应该改变搜集信息的方式。据此，作者提出了两种方法：
1.搜集信息要有目标。不要大海捞针似的去搜集信息，我们应该找到问题的突破口。就像侦探一样，把握每个问题的关键。
举个简单的例子。你和孩子出去逛街，突然，孩子不知跑哪儿了。你记得孩子穿着一件蓝色的上衣，于是你就照着这个关键信息在人群中查找。后来，你看见孩子站在玩具店门口。这件蓝色上衣就是关键信息。
我们已经搜集了很多不同的信息，但是常常把它们搞得一团乱。这时，就需要一份信息检查表。这份检查表要从几个维度将信息进行分类，比如：时间、地点、信息是否有用等。作者为我们提供了下面的检查表，帮助检查自己与同事的合作方式：
目标
是否在不同时间段制定了合适的目标？
思考
是否按照系统思考工具有条理地思考？
这些理论是否符合实际情况?
学习
是否对工作及时总结，吸取经验？
是否把『准备、行动、总结』这样的思维模式运用到工作？
专注
有没有鼓励每个人提出自己的想法？
这项工作有人负责吗？
每个员工的责任是否具有一定的挑战性？
反馈
有没有表达出自己的感谢和支持？
有没有相互指导彼此的工作？
2.站在『三个立场』看问题。
第一立场：『我』。先从自己的角度做一个决定，然后想一想，这个决定有没有什么局限性，有没有受到自身情绪、固有观念的影响。
第二立场：『他们』。站在他们的角度看问题时，要考虑到别人也是带着固有的偏见来看问题的。这个时候，你的心里仍然会偏向对自己有利的一面。但是，站在他人的角度，要找的是别人所重视的信息，是你之前注意不到的细节。
如何站在他们的角度看问题呢？作者为我们提供了两个技巧：
一是角色颠倒，把自己想象成另外一个人，像他那样思考和说话；
二是推测对方可能作出的选择，站在对方的角度，思考他的看法。比如：『查理建议开发产品新市场，我要同意吗？』然后，分别列出同意或反对这个建议的影响。这个时候，你可能就会发现自己的建议存在的漏洞。有针对性地修改自己的方案，再提交给上司。
第三立场：『旁观者』。（拆书者注：俗话说『当局者迷，旁观者清』，讲的就是这个道理）有时候，我们需要跳出自己所在的圈子，从一个旁观者的角度来看问题，把想象自己是一个观众、读者、消费者等。
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第二个层面：分析——找原因，而不是对问题立即做出反应。
每个人都知道遇到问题的时候，要分析原因。但实际的情况是，我们往往会懒于想更深层的原因，而是立即就给出一个解决办法。比如，一家汽车厂生产的汽车合格率很低，经理可能会在质量管理上严格把关，让员工在工作的时候更认真。殊不知，汽车的质量问题可能在一开始设计产品的时候就存在了。这个时候他们最应该要做的，是重新设计产品。
我们应该找的是能让事情发生变化的原因，而不是那些固有的，不可改变的因素。
此外，为了避免受自我认知的影响，我们还需要检验所做的分析。作者为我们提供了一个工具——『推演阶梯』：
顶层的『结论』
中层的『推理』
底层的『数据』
在这个阶梯里，每一层都代表一个步骤。一般来说，先从底部的数据开始，从下往上走，收集数据-进行推理-得出结论，才是完成检验的全过程。
『数据』就是我们观察到的信息。比如，人们的行为、话语、面部表情等。选取的数据不同，就可能得出完全不同的结论。例如，快到周末了，老板提议周六聚餐。一个员工用疑问的语气说道:『星期六？』老板回应:『是的。』其他人没有发表意见。这些就是我们观察到的数据。
『推理』同样的数据经过不同人的推理就可能得出不同的结论。在老板看来:如果有人觉得不合适，他就会提出来。而在这个员工看来:如果大家同意这个安排，他们就会表达出来；如果不同意，他们也不会公开向老板提出不同的意见。
『结论』从上面员工聚餐的例子来看，老板的结论是:除了这个说话的员工，其他人都同意周六聚餐。他也回答了这个员工的问题，所以这位员工也同意周六聚餐。而这个员工这样得出:没人对这个安排给出回应，说明大家是不赞同的。
在对自己的分析进行检验或向别人介绍分析的时候，我们可以从梯子最下面的『数据』开始，一层一层往上推理。
熟练运用五大技能
第三个层面：方向——有创造性的方法。
在第三象限，我们要把目光放在未来，制定合理的策略，但是不需要编写具体的计划。
这个过程的思考分为三部分:产生想法——评估想法——作出决定。
产生想法：
大家自由发言，进行头脑风暴，产生尽可能多的创造性想法。这个阶段不要求想法的质量，所以不用对想法进行评判。
作出评估：
对不同想法的优缺点进行评估，大家提出支持或反对的观点。
作出决定：
这个阶段，要对以上的方案作出取舍，并对所确定的方案负起责任。当然，也可以对已经做出的决定进行修改。
这就是头脑风暴法的三个步骤。
第四个层面：下一步——把想法变成实际行动。
制定出一套详细可行的方案，可以用来指导你的行动。了解团队条理性思考的能力
每个人都有不同的思维方式。当你是一个人的时候，你怎么思考安排事情都无所谓。但是当你在一个小团队中，如果每个人都按自己的想法来做事情，整个局面就会一团乱。在这种情况下，只有统一大家的思维方式，才能更好地发挥团队的力量。但这并不是说，要抑制每个人自由发挥，我们要统一的只是团队工作的整个逻辑，也就是工作过程中的条理性。
之前我们学过系统思考工具——饼图。这种思考模式能够把所有人的思维组织起来，使团队实现有条理地思考。它有很多优点:
1.不会漏掉推理的某个步骤；
2.可以对各种想法分类处理；
3.可以把推理过程清晰地呈现出来，便于大家进行检验；
4.如果大家意见存在分歧，通过系统化思考，找出原因，而不是彼此争论。
我们举一个圣诞聚会的例子，来向大家呈现团队有条理思考的理想状态是怎样的。
安：现在我们讨论一下圣诞聚餐的事情。比尔，你来记录大家的谈话要点，好吗？
比尔：好的。
安：我们先从饼图的第一象限『数据』开始。先看一下去年聚餐的情况，以作为今年聚餐的一个参考。去年的时候，我看到很多人提前走了。
比尔：是的。这是为什么呢？是因为我们准备的食物不够吗？
克里斯：当时，我和萨曼莎坐在一起。她走得早是要去接她的丈夫。
戴尔：我听见几个人说想把家属带过来。
安：难道没有人带家属吗？有的人我怎么不认识？
克里斯：他们是我们的同事，我也不记得他们的名字了。
比尔：我得把这些人记下来。
戴尔：去年的酒买多了。丹·詹姆斯喝得不省人事。
安：还有谁喝醉了吗？
克里斯：我没看见其他人喝醉了。
比尔：第一象限的『数据』还有要补充的吗？
克里斯：咱们叫圣诞聚会不合适，因为有的同事是犹太人。
安：这个问题应该没那么重要吧。
比尔：我们来看看为什么存在分歧。我先把克里斯的建议作为一个解决方案写到第三象限，在我们讨论之后再做决定。其他象限与此相对的内容写什么呢？你们看这么写可以吗？『圣诞节是基督徒的一个节日，带有宗教色彩。有的同事不信仰这个宗教，他们会感觉自己受到了排挤。』
克里斯：好的。
比尔：那么第四象限的聚会名称应该怎么改呢？
安：『岁末聚会』怎么样？
比尔：这个名字不错。听起来像是庆祝公司一年以来所取得的成就。
安：有人有其他建议吗？没有的话，我们把名字暂定为『岁末聚会』。我们再来看第一象限的问题。有的人喝醉了。是因为他向来如此？还是有其他什么原因？
……
在运用系统思考工具的时候，其实不需要严格按照四个象限的顺序。先把所有的数据列出来，然后再进行分析。我们可以从解决方案开始，也可以从问题开始，然后再对其他象限的内容进行补充。
下面的表格展示了比尔用系统思考工具记录的会议讨论内容。
每个人都可以清晰地看到团队的讨论进程。这对于大家进行顺畅地沟通，提高会议效率很有帮助。
