【从大做小】

在穿插了一段关于劳资关系的描述后，让我们接着回归到书中的脉络。在笔记二中提到，稻盛先生明确了京瓷的经营理念之后，稻盛先生认为他与员工的关系已经不再是经营者与劳动者之间的关系了，而是为了同一个目的共同奋斗的同志关系。而且在全体员工之间，也萌生出了真正的伙伴意识。

而随着经营的发展，公司的规模也迅速扩大，从最初的28名员工，增加到了200名、300名。但是从产品开发到生产、销售，所有的工作主要都由稻盛先生一人负责。由于稻盛先生原本没有管理经营学或组织管理方面的知识，加上每天又夜以继日地埋头工作，腾不出时间来学习这方面的知识，使得他疲惫不堪、烦恼不已。

书中如此描述：“在繁忙和烦恼中，有一天，我头脑中突然有灵光闪现：‘在员工发展到100名时，我一个人还是管得过来的。那么把公司划分成一个个小集体行不行呢？现在公司里面能管理100名员工的干部或许还没有，但是，管理20-30人团队的领导人已经培养出来了，那么，就委托他们来管理一个个的小团队不就行了吗？’”

这样子，像不像金字塔式的管理。稻盛先生又进一步的思考：“既然要把公司分成一个一个小团队，那么能不能让这样的小组织独立核算呢？把公司划分成可以独立经营的最小单位，在这样的小单位、小组织里设置负责人，让他们像街道小企业一样，通过独立核算进行管理，这种做法应该行得通。”

对于阿米巴经营的运行机制，我认为稻盛先生是如此描述：“比如，精密陶瓷的制造工序可以划分成原料、成型、烧制、加工等工序，各道工序都是一个独立的单位。如果由原料部门将原料卖给成型部门，那么原料部门就产生了‘销售’，成型部门就产生了‘采购’。就是说各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位，各个单位都能实际感觉到‘销售最大化、费用最小化’这条经营原则，因而能自主的开展经营。这种做法在京瓷被成为‘公司内买卖’，是阿米巴经营的一大特征”。

组织一旦变大，无意中就会做起“统账”，什么地方发生了什么费用就搞不清楚了。稻盛先生的阿米巴经营，通过将大企业做小，且每个小的组织独立核算，这样就会形成各个小组织的核算报表。而经营者只需要审阅各个小组的核算报表，就能知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，这样就可以更正确的把握整个公司的实际状况。

我认为在独立核算的过程当中，难点在于如果让缺乏专门财务知识的人，也能够明白阿米巴的核算。稻盛先生对于损益计算表进行了改进，制作了简单易懂的“单位时间核算表”。在这份核算表当中，除了要计算各阿米巴的收入和费用外，还要计算两者的差额。并用这个差额除以总劳动时间，就可以算出每小时的附加价值。这样，就可以计算出自己所在的阿米巴每小时产生出多少附加价值。

这个计算方式有些类似于企业人均劳效的计算，企业人均劳效的计算方法是：本月销售金额/本月工资人数。而阿米巴的单位时间核算，是以各阿米巴的每小时的附加价值进行统计的。如果再关联一下，如果将企业的人均劳效按照企业部门来计算，或许会和阿米巴的核算更加相近。但是不同的是，一个是人为单位的产值，一个是则是将组织看成个体来进行效率的统计。

我认为这样带来的影响是，身为组织中的一员，将组织的指标作为工作的判断标准，是有利于员工更多的为组织出谋划策，已达到更好的结果，可以有效的促进组织员工的主动性。

书中也是如此进行描述的：“阿米巴作为一个独立核算的单位，具有自己明确的一直和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织”。

我也在尝试着结合阿米巴经营，找到一些可以推动组织的方向。我曾经在工作当中，将我的售前团队拆分成两个独立的战斗小组，每组设置一名组长，四名组员。在拆分前期，我向我的组长传递这样的信息：我希望你们能有属于自己的价值观，并将其向自己的组员进行宣讲。同时和他们一起讨论，共同确定出各自小组的组名，旗帜和口号。到了中期的时候，我开始带领我的组长参与面试，授权给我的组长，让他们自己决定自己的团队成员。中后期则是继续的放权，开始指导我的组长制定他们的小组绩效。这里需要值得一提的是，我通过给我的组长引入了人效的考核后，彻底将团队成员数量的决策权放给了他们。

虽然他们在我这里只是一个组长的title，但是我相信，以他们最终所表现出来的工作态度和能力，完全是主管级别的。也正因为如此，我反而会有大把的时间，从原有的工作当中解放出来，去寻找更有价值的事情。